改革的春风并没有忽略中国传媒业这块土地，从全额财政拨款到差额财政拨款，从财政“断奶”后的事业单位企业化管理到现今的事业单位企业化改革，中国报业不但接受了市场的洗礼，创造了报业的繁荣，而且正乘着深化改革的春风迈向做大做强的新征程。回首中国报业改革发展的历程，我们可以清晰地看到三个阶段的轮廓：第一阶段是中国报业市场起步阶段，自1985年至1995年，“母报生子报”现象几乎普及到每个省市级报社，于是以晚报为代表的子报迅速在全国崛起，“断奶”后的报社完成了向“自筹自支”转型，更尝到了市场化运作的甜头。1995年后，以各类都市报、生活服务类报纸为代表的第二批子报如雨后春笋般生长起来，中国报业渐渐借助市场的力量走向繁荣，同时也揭开了中国报业快速发展阶段的序幕，报业集团开始登场，最具标志性的是1996年国内第一家报业集团――广州日报报业集团成立，截至2006年年底，国内报业集团总数已达39家。1995年～2005年，作为中国报
业市场发展的第二阶段，借助报业集团的发展战略，中国报业尤其是省级报业集团明显在主业发展及实力上占据了绝对优势，然而当很多报业集团还沉醉于享受快速发展成果的时候，2005年中国报业广告增速明显放缓，有些区域报纸广告还出现了负增长，在日趋激烈的传媒市场竞争面前，快速发展了十年的中国报业正在暴露出一个越来越突出的问题：报纸整体收入过分单一依赖广告，报纸的盈利模式单一，而广告受国家政策调整和宏观经济调整的影响越来越大，报业发展的瓶颈制约越来越大。
与此同时，报业发展还不得不面临“四化”尴尬：一、“碎片化”趋势越来越明显，使报纸的“大众化”开始走向“分众化”，越来越细、越来越多的读者需求使报纸不得不拿出更多的版面、精力、人力、物力抓住读者，这无疑要加大投入；二、“数字化”趋势使报纸不得不面临各类新媒体的挑战，纸质媒体广告份额被各类新媒体瓜分已成为全球化现象；三、“同质化”使报业竞争加剧，成本加大，同区域同城同类媒体价格战有愈演愈烈之势，报纸运营成本的加大正在摊薄报纸的利润；四、“传统化”使内容制作与市场需求存在越来越明显的脱节，这种脱节来自于体制所提供的创新空间和创新激励的有限性。正是由于上述的瓶颈制约和尴尬，才有了更多人对未来中国报业发展的深层次思考。这种思考的结果也揭开了自2005年至2015年又一个十年发展的新篇章。2005年，当中国报业的增长出现“拐点”之后，创新体制便成为2006年公布的《国家“十一五”文化发展规划纲要》的关键词，甚至有人称2006年为中国文化体制改革的“破冰之年”，越来越多的报业集团升级为传媒集团，把未来发展的战略目标锁定在借助品牌、资本、技术改造等手段，实施跨媒体、跨行业、跨区域传媒运营上。2007年，传媒集团的改革创新之风更盛一些，继北青传媒、博瑞传媒、新华传媒之后，《广州日报》旗下的粤传媒在深交所上市，《华商报》也与在深交所上市的华闻传媒联手，而辽宁出版集团、湖北日报传媒集团等很多地方新闻报业、出版发行集团也递交了上市方案，可以预言，2008年至未来的三五年里，中国报业将出现一批在资本市场叱咤风云的传媒巨头。2005年～2015年将是中国报业迈向成熟，做强做大的十年。这十年是机遇，更是挑战，代表体制创新、技术创新、经营创新的传媒集团将肩负使命，完成未来传媒发展的蓝图。
传媒集团的运营方向
与目前世界上的传媒大鳄相比，国内众多传媒集团的经济实力还是冰山一角。若想持续长久地把守住传媒对受众的舆论引导力和影响力，做强做大主业是根本，而做强做大主业需要强有力的经济实力支撑，这就需要传媒集团充分借力整合各类资源，实现传媒集团长期持续健康发展，而这一战略目标恰恰离不开“运营”战略，因此传媒集团做大做强的需求决定着传媒集团运营的方向。根据目前中国传媒业的现状和未来发展趋势，我们将传媒集团运营的方向大致规划如下：
靠体制机制创新为传媒集团强身健体。从计划经济一路走来的中国报业，既收获了改革发展所带来的硕果，又残留了计划经济时代一些无法摆脱的束缚，借助文化体制改革之风，建立健全适应现代传媒市场运作的体制机制是中国报业强身健体的基础，这方面已有国内不少媒体尝试并取得了成功。靠技术创新和市场整合实现多媒体融合扩张，完成适合市场的传媒生态体系建设。作为传统媒体的中国报业，在面对来势汹汹的各类新媒体时，应采取从容的态度，而不是站在那里惊呼“狼来了”。这种态度是变被动为主动，以“融合”的策略，依靠技术创新和市场整合各类新媒体，最终形成以报纸为核心，并将各类新媒体以及广播、电视、期刊等多种媒体聚合在一起，形成多媒体“生态系”，实施多媒体扩张。靠资本和专业化实现传媒集团的区域扩张，并寻找机会突破产业扩张。随着传媒市场日趋走向规范成熟，资本和专业人才的拼杀将成为未来媒体的竞争焦点，在充分做强区域传媒的基础上，利用资本的专业团队实施对外区域的扩张是传媒集团发展壮大主业的可行之路。在主业做强做大的基础上，充分利用资本准确出击，实施相关产业扩张是传媒集团保持持续健康发展的有效手段。靠传媒科学化、标准化、技术化策略全面改造传媒业的“生产工艺及管理流程”。放眼未来，随着社会的进步和经济的发展，人们平均受教育水平不断提高，社会价值观多元化，公民主体意识增强，这导致受众对精神产品的要求不断提高，呈现多层次性、丰富性、发展性的特点。这就要求传媒在内容、形式、生产技术和传播手段创新升级，而这一切都离不开对现今传媒技术和管理制度的创新。
传媒集团的运营策略
与过去传统的报业经营有所不同，未来传媒集团运营的范畴很宽阔。在明确了传媒集团未来的发展方向之后，我们会深刻地体会到传媒集团运营的几个要素：品牌、资本、技术、专业团队，将这几个关键的要素利用市场有效地整合，就能使传媒集团真正走上做强做大之路。
我们把未来传媒竞争比作一个大战场，传媒集团就是这个战场的“航母型战车”，它必须有一个豪华的车身，这个车身就是传媒的品牌影响力。当然它还必须装备好驱动的四轮，高性能的发动机，装备精良的长中短武器，取之不竭的燃料，更需要驾车人的驾车技术、作战技术及前进中的谋略，这样的传媒战车再团结一批辅助战车，就可在宽广的传媒战场上无往不胜。从传媒集团的“战车”模型，我们就可以清晰地理出传媒集团运营的策略。
打造传媒品牌影响力，夯实传媒集团运营的基础。品牌对市场而言，代表着品质、品位、服务，但更代表着实力、影响力、产品附加值、品牌文化以及由此带来的更大的市场份额。这不仅适用于产品，同样也适用于传媒。经过二十多年的中国报业市场洗礼，中国报业市场正在树起一批优秀的报纸品牌，优秀的报纸品牌是传媒集团运营的核心基础。传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有品牌实力媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。
传媒集团的品牌影响力构成要有科学规划，从全国成功的传媒集团品牌运营来看，核品牌多是以母报为基础，在母品牌下的系列子品牌媒体中，一般优选一、二个子品牌媒体，作为核心优质媒体，与母品牌一起构成传媒集团的核心品牌。其他系列子媒体按照专业化、差异化、个性化等特征成为传媒集团的辅助品牌。
制造动力充足、性能优良的“发动机”。借助资本和技术的力量，使传媒集团的发展获得持续动力，资本运作是传媒集团运作的关键。在报社走向市场的初期，只是一个简单的资金运作，广告收入、发行收入、采编支出、办公支出、广告发行印刷支出，一个简单的加减法就能把报社的资金运作算得清清楚楚。报业集团化运作后，企业化、市场化的程度提高了，资本运作渐渐浮出水面。媒体多了，税收多了，费用多了，财务成本增加了，项目投融资出现了，开始涉足主业以外的相关产业，资金运转规模呈几十倍地放大。在这个过程中，有先进的报业集团在资本运作上成为大赢家，例如浙江日报报业集团通过专业的资本运作已经实现年盈利近2亿元的佳绩。在报业集团的整体运营中，资本运作显示的威力越来越大。传媒集团化的运营所涉及的改制上市、多媒体兼容、跨行业跨区域项目运作都需要借助资本的力量，报业集团可以拿出部分资本、部分经营项目和子传媒以传媒板块上市。融资后可迅速实现传媒集团主业的扩张，力度大些的可整体上市。借助资本的力量，传媒做强做大的梦想便不再遥远，更何况资本运作的切入对体制和机制的创新是“革命性”的。在传媒集团的“发动机”里，除去资本，就是技术，技术对媒体的改造力度丝毫不比资本逊色。从铅字排版印刷到卫星传版激光照排印刷，从电话、传真到网络、手机、电脑传送，从粗放式管理到精细化标准化管理，中国报业的发展与技术的进步是密不可分的。技术在传媒业的表现还不仅仅限于印刷传播，在未来传媒集团运营中，它还要在管理、媒体融合、生产流程改造、信息加工、介质改造等多方面发挥不可限量的作用。
“四轮驱动”让传媒集团的发展快速持久。如果说资本和技术为传媒战车提供了动力，那么战车前行还要看四轮的动力转换。传媒集团运营选择的是“四轮驱动”策略。新闻产品的生产加工制造包装是传媒战车的一个最重要的轮子，具体到报纸就是报纸的采编印刷流程。有人所说的“报纸会消失”，只能说有一天“纸质”的报纸越来越少，但这个巨大的内容制造商、供应商还健在，这个专业的庞大的新闻生产制造商所生产的产品只不过通过更丰富的介质和传播技术传播出去，而多年留存于人们心中，并在市场中发展壮大的品牌报媒则会存在发展下去，它成了更具感召力、影响力的传媒集团的核心品牌，一个品牌社会化了的新闻“加工厂”。传媒集团的运营就是要把新闻产品的生产加工作为核心竞争力，培养建设一个庞大的高效的新闻生产加工中心，它必须有足够的实力长久地生产出巨量的影响世界、影响社会、影响人群的新闻产品。这个轮子很重，但它给传媒战车带来的动力是“原动力”。
广告和发行是传媒战车主业运营的两个关联度高的轮子。对报纸而言，发行相当于第一次销售，广告相当于第二次销售，但它们的核心实质是卖好报纸，并以报纸销售所带来的注意力、公信力、引导力、影响力换取广告收入。对广告轮子来说，它不再是单个媒体的广告经营团队，而是多媒体的广告经营团队。它所要运营的方向就是不断深挖客户资源，通过专业化的深耕细作，使传媒集团的主营收入最大化、多元化。发行作为另一个轮子，承担着传媒与受众的交流通道，它不仅要向受众促销产品，更是作为一种渠道，嫁接受众与传媒的交流。
“四轮”中的最后一轮是相关产业经营，这是一个最易引起人争议的车轮。从传媒集团运营的方向和实质看，这个轮子不仅不可或缺，而且是整体运营的关键出路。体制机制的先进性可以使相关产业运营完全按现代企业制度去运营。它可以将传媒品牌影响力转化为生产力的运营平台，更可以成为资本、技术、专业团队释放力量的平台。当然正是这种市场化程度更高的运营，才会给传媒集团带来丰富的盈利模式和利润源泉。
充分挖掘市场需求，壮大经济实力，为传媒战车提供“燃料”。对传媒市场而言，市场需求主体可分为两大阵营，分别是受众和厂商。受众的需求可分三个层面：第一层面是阅读需求，主要是针对传媒新闻产品；第二层面是对传媒的服务需求，主要是受众期待传媒能给受众的生活及消费带来引导、指导、帮助；第三层面是对传媒的精神需求，通过传媒可以获得文化、情感、心理等诸多精神生活需求，获得参与、交流和归属感等。厂商的需求可分三个层面：第一层面是借助媒体推介产品的需求；第二层面是借助媒体树立形象的需求；第三层面是联合媒体，通过深度战略合作，做大市场份额、做强企业的需求，这些合作有市场、资本、技术、专业的合作。
1. 新媒体的概念
新媒体是一个与旧媒体相对的概念，是对新时期出现或形成的新兴媒体类型的统称。因此，新媒体所包含的内容并不是固定不变的，而是随着时间的变迁和媒体技术的革新而不断赋予新的内涵。旧媒体，又称传统媒体，现阶段的传统媒体主要是指基于传统科学技术而形成的媒体形式，重点包含电视、广播、报刊杂志及各种户外广告等。与传统媒体相对应，新媒体即是指以计算机通信技术和互联网技术等高新科技为基础，通过无线宽带、有线以及卫星通讯等传播方式，将文字、图片、音频及视频等进行数字化处理并传播的媒体形式。如互联网、智能手机等。新媒体也存在着形成、兴盛与衰落的过程，新媒体逐步融入社会结构并应用于社会生活的方方面面，随着科技的发展与产品的更迭，新媒体也逐步会被最新的事物所取代，演变为这一时期的传统媒体。21世纪以前，电视是最先进和最热门的新媒体形式，但进入21世纪，电视则纳入了传统媒体的范围。由此可以看出，新媒体的形态也是动态变化的，社会发展需求与科技进步相互作用，共同推进着媒体功能与内容的创新发展。
2. 新媒体环境对市场营销的主要作用
2.1促进市场运营快速见效
毫无疑问，新媒体有助于帮助企业拓展更加广阔的施展平台，借助新媒体的传播形式，市场信息可以十分便捷快速地传播给信息接受者，实现信息的共享。企业依靠这种方式进行品牌推广和营销，为企业的发展创造更多的商机已经成为常规手段。知名度不高的企业通过“网红”人物、事件和产品获得曝光率，迅速提高知名度，迅速占据热搜位置，成为大众耳熟能详的关注点等就是最好的例证。当下，企业可以借助新媒体传播环境和新媒体传播手段和形式的不断更新，以及对移动互联网平台与人工智能时代信息技术的不断渗透应用，促使市场运营快速见效。
2.2建立高素质人才队伍，推动新媒体营销发展
新媒体营销人才的缺失是当下企业开展新媒体营销面临的重大问题。所以，必须建立一支高素质的人才队伍，以此来促进新媒体营销的发展。企业必须建立健全的人才的引进机制，从不同行业引入经验丰富的人才，发挥他们人才优势，帮助企业弥补新型营销人才缺失的尴尬局面。同时，要加强对内部员工的培训工作，提升员工掌握新媒体技术的水平。建立健全的人才发展与考核机制，充分将员工是否能够熟练掌握并运用新媒体技术纳入考核体系中。
2.3新媒体时代要更懂传播的规律和技巧
传统媒体时代，企业对渠道的掌控力较强，用户通常扮演倾听者的角色，信息呈现“单向”传播模式。在新媒体时代，由于人人都自带传播渠道，信息呈现出复杂的“多向”传播模式。新媒体的出现，让内容、渠道和人的关系发生了巨大变化，弄懂这三者之间的关系，是品牌做出有效营销的前提。内容越来越同质化，渠道越来越失控，用户越来越难以取悦，传统的营销策略和节奏渐渐失效。新媒体时代和传统媒体时代做营销的最大区别，就是必须更懂内容传播的规律和技巧，因为这是一个“人人自带渠道”的时代:每个人都有自己的社交账号，每个人都能辐射一群人。
3. 新媒体环境下市场营销主要策略
3.1找准市场定位，提高营销效率
基于新媒体时代下的企业品牌运营策略，必须对品牌市场进行有效地定位分析。新媒体技术发展日新月异，其平台和受众群体也越来越广泛，企业在进行品牌运营过程中，不可能对所有群体和推广平台进行全面覆盖，为了提高企业品牌营销效率，企业在对品牌进行推广前应当对面向的客户群体进行年龄、性别、爱好等方面的信息收集。针对不同需求的客户来选择不同的营销平台。此外，还必须对客户群体进行消费心理进行调研分析，从而确定企业品牌营销的重心。
3.2整合资源信息，采取多样化的营销渠道
企业要想提升品牌传播的有效性，就必须对渠道信息进行科学整合，将所有可进行传播的渠道进行有效融合，采取多样化的营销手段，促进企业品牌运用策略的有效开展。比如，可以将媒体设计人员和技术人员以及创意人员进行有效整合，不仅可以提升企业品牌营销的传播速率，还能提高企业内部的工作效率。除此之外，企业还应当充分利用传统媒体的资源优势，将新媒体平台和传统媒体进行有效整合，加强两者之间的互动，以此来促进传播信息不断适应新媒体的快速发展。
3.3充分挖掘大数据，提升企业核心竞争力
“互联网+”催生融媒体的新业态，助力传播形式由资源分散向资源集中、由互不相连向彼此叠加、由单一传播渠道向立体传播渠道的融媒体方向发展。目前，数据的可获得度已经空前提高。数据的海量、及时、动态、开放，有利于我们完善市场分析的效度和深度。同时，大数据也有价值密度低、传播速度快等特点，数据分析的模式是否科学，将直接影响市场数据分析的质量。基于数据分析，在凌乱纷繁的数据背后找到更符合社会要求的产品和服务，并进行针对性的调整和优化，这是大数据时代市场运营最大的变量。面对大数据正在以几何式增长的速度渗透到地球的每个角落的“融媒体”新时代，我们要珍惜大数据给媒体业带来的机遇与挑战，学会充分利用大数据的特点、规律和趋势，充分做好市场运营，提升企业核心竞争力!
4. 结束语
总之，为适应当前日趋复杂多变的市场环境，企业欲做好市场营销工作、获得更多的市场份额，就需要积极地运用新媒体技术与设备，革新传统传媒方式与市场营销方式，制定新的营销策略，创新市场营销理念，研发出适应消费者需求的产品，珍惜大数据给媒体业带来的机遇与挑战，学会充分利用大数据的特点、规律和趋势，充分做好市场运营，提升企业核心竞争力!
参考文献
电信运营商无论是战略转型、自身发展、企业文化、内部稳定、外部环境，都需要培养一支懂传媒、又懂管理，学有专长、经验丰富的复合型人才队伍。以省级电信运营商为例，从事传媒和与传媒有关的人才：一是公共关系、危机管理、形象宣传、自办报刊媒体采编人员，岗位设在综合部、公共关系部或宣传中心，职数6－10人；二是媒体广告、户外广告、业务展示、平面设计人员，岗位设在市场经营部门，职数2-5人；三是运营商各地热线、官方网站、官方微博等与互联网相关的编辑和设计人员，岗位设置在信息中心和互联网部门，职数在10－15人；四是从事黄页信息、户外广告等电信传媒体人员，职数在10-20人。
电信运营商传媒从业人员主要来源于高等院校中文、文秘、平面设计等相近专业毕业生，懂得媒体经营管理的人才凤毛麟角，人员结构不合理的现象比较严重。
在移动互联网时代，电信运营商的核心工作是什么?2011年初，中国电信股份有限公司董事长王晓初提出，中国电信要做“智能管道的主导者、综合平台的提供者、应用和内容的参与者”。随着电信运营商转型步伐不断加快，新形态传媒从业人员及复合型传媒经营管理人才短缺的矛盾日益突出。目前的电信传媒从业人员，大多出身于技术业务部门，不熟悉媒体运作规律，也缺乏现代传媒运营的思想，很难支撑起综合信息服务提供商转型发展的重任。
例如，一省级电信运营商在2012年高校毕业生中的招聘岗位为：现场维护、无线网优、IT运维与支撑、客户经理、财务管理，看不出对传媒人才的需求。据了解，在电信运营商中普遍认为电信传媒就是广告，少有的平面设计人员只能停留宣传单设计，促销现场布置，领导讲话PPT制作，竞赛活动团队展示牌设计等。
上世纪90年代初，电信运营商在互联网起步时也网络了一批传媒人才，但是，随着IT业的发展和互联网层出不穷的涌现，网络编辑职业引起业界和相关领域的密切关注，这批人才先后转到互联网公司。
电信运营商传媒人才需求
3G时代的到来，手机报、手机广播、手机电视等新媒体纷纷问世。成为人们现代生活中一道新的风景线，多种宽带无线技术并存将是必由之路。无线通信渗透到人们日常生活以及社会的方方面面，提供无处不在的最佳服务。无线终端成为电信运营商向信息服务转型的平台。电信运营商要借助终端实现突围，必需从“传输”向“传媒”转型。从传输信号向传播信息迈进。
电信运营商拥有户外、语音、平面、网络等传媒资源，加上与广电合作的IPTV，以及由3G技术催生的手机等数码终端多媒体，电信传媒已经成为全媒体时代下的最有发展潜力的传播平台。但是，仅仅在形式上集结所有媒体还不足以成就“集大成者”的伟业，电信传媒在实现自身技术、客户数据、媒体经营上整合与集成后，需要大量传媒采编人才加入，从传播形式和内容上吸引受众，改变公众传媒资讯消费习惯，引领电信传媒做大做强。
电信传媒在中国属于新兴行业，正朝气勃发，对业内高端人才和专业人才的需求都呈不断上升的势头。电信运营商应该有计划地引进具有艺术管理、文化产业管理、出版、编辑、版权、影视制片、影视媒体技术、广播电视数字技术、美术、动画、计算机等专业背景的高端创意人才和策划人才。
电信媒体多而不精，特点不够鲜明，在主流广告圈和客户圈中还没有形成品牌影响力，不利于为不同客户群体提供最佳的媒体服务。一个强势的媒体其本身也是一个强势品牌，在品牌名称、形象的打造上，电信传媒还有很长的路要走。传媒运营水平决定电信传媒的成败，这也是目前摆在各地运营商面前的最大问题，引进传媒经营人才刻不容缓。
电信运营商正处于发展战略机遇期、改革攻坚期和社会矛盾凸显期。用户通过网络传播提出利益诉求，公众对运营商的误解，竞争对手的口碑抵毁等，给电信运营商带来危机和舆论压力，因此需要与媒体保持良好关系的公共关系人才。
电信传媒人才培养的途径
人才是企业发展的基石，拥有高素质的人才，企业才能更好更快的发展。电信运营商要通过多种渠道培养新媒体急需的传媒人才，营造人才成长的企业文化氛围，从人才的成长：选拔、培养、考核等方面创建传媒人才激励机制，充分调动他们开发新媒体业务的积极性，发挥他们的聪明才智，为企业转型提供强大的人力支持。
电信运营商正在成为一个综合先进技术、新潮思想、快捷信息的创新行业。因而对传媒人才的要求也与以前有很大变化，需要影视策划、影视后期、动画制作、频道运营、媒体管理、市场推广、整合营销等具有市场前瞻性、跨行业、综合性人才。
电信运营商现有人才队伍中从事动漫设计、广告设计、网络编辑等人才几乎没有专业培训的机会。企业人力资源管理部门不妨试行与高校传媒院系、传媒机构合作，加强对这类人才的业务培训。
成熟的传媒人才需要3年左右的培养周期，要想培养优秀的传媒人才队伍，仅仅依靠积累工作经验是不够的，要让从业人员多参与企业公关活动、产品开发、产品运营等策划工作，尽量多接触不同行业，积累自己的职业经验。
在报业竞争中，战略决策和定位起着举足轻重的作用，尤其是对主流媒体，战略决策一旦发生偏差，市场损失会非常惨重。当然，决策一旦敲定，剩下的就是决策的执行――拿出竞争手段。自从有了真正意义上的报业竞争，竞争手段就在逐步升级并变得日益丰富起来。总结一下近年来的报业竞争，可以把竞争手段的变化分为以下几个阶段：
1．萌芽阶段 国内报业竞争源于上世纪80年代晚报都市类报纸的大量出现，新创刊报纸自觉不自觉地成了原来机关报的竞争对手。但由于晚报都市类报纸在办报定位和发行战略上与传统机关报有所不同，所以并没有形成真正意义上的竞争。这些大多从机关报派生的新报纸，几乎是在无多大竞争压力的状态下，走向报业市场，这个阶段真正的竞争对手多是自己，因此凡重视市场、市场化运作水平较高的报纸发展都很快，并在较短的时间取得了快速发展，完成了持续发展的原始积累。
2．起步阶段 报纸在具备了一定的发展实力后，逐渐进入起步阶段，这时，报纸的主要竞争对手主要是电视、电台、杂志等。因此从竞争上表现为报纸与其他类媒体的竞争，报纸利用平面媒体的优势与其他媒体争夺市场蛋糕。
3．成长阶段 在与电视、电台等媒体的竞争中，新兴的晚报都市类报纸日益成长，报纸的市场影响力越来越大，并有与电视抗衡趋势。随着报纸队伍的壮大，报纸面临的竞争从“外部”转向“内部”。所谓外部，是指与电视、电台等媒体的竞争，所谓内部是指报纸之间的竞争。这种竞争在手段上表现为报纸之间在新闻、广告、发行上的简单竞争，多为局部或区域的，不成系统，随机性强，缺乏战略和总体部署，竞争对象不完全明确，是一种温和的竞争。
4．洗牌阶段 迅速发展的中国报业市场使越来越多的投资者看好中国报业市场。于是从上世纪90年代中后期，在国内一些省会城市和计划单列市，新一轮的晚报都市报创刊热兴起。由于前期一部分晚报都市类报纸已经启动了报业市场，所以这批新军直接跨越了市场培育期，一创刊便取得良好的发行业绩，迅速打破了温和竞争态势下的报业竞争格局，而且矛头直指老的晚报都市类报纸。由此，中国报业市场揭开了第一轮的报业洗牌大战，在国内很多城市，报业大战如火如荼。但这时期的竞争手段多表现为拼价格、拼质量，当然也出现了不该有的新闻对攻和互相贬低等手段。
5．升级阶段 激烈的报业大战培育了中国报业强烈的竞争意识，经过激战后和重新洗牌后的媒体具备了更强的竞争意识。对处在领先地位的主流媒体，它所考虑的是一手抓自身发展，一手抑制对手发展;对排名在后的报纸媒体，它所考虑的是不服输，迅速在尽量短的时间内赶上并超越竞争对手，于是竞争进一步升级，竞争的手段表现为报纸竞争逐渐由简单价格大战、发行和新闻大战向品牌、形象和媒体经营深层面进军。
6．发展阶段 在报纸媒体经历了激烈的报业大战后，一部分主流媒体开始进入发展阶段，他们已经从综合实力上甩开竞争对手，并步入新闻、广告、发行、报纸产业运营一体化的良性发展轨道上。在这一阶段，主流媒体重要的课题是自身如何长期发展，因此这时的竞争对手又再次调整。在这一阶段，主流媒体竞争对手首先是自身，其次是自身以外的所有媒体，也就是说在发展阶段，媒体面临的是全方位的竞争、立体化的竞争。主流媒体只有认识到这种竞争并且投入到这种竞争中才能得到持续长远和突破性的发展。在国外，如果报纸的收入有70%以上来自广告，那这张报纸就要被划入“黄线”范围，而目前中国大多媒体的收入来源几乎是100%来自广告，所以，媒体的经营风险非常大。
媒体要成为真正的强势主流媒体，必须改变这种状况，而在发展阶段，主流媒体恰恰具备了这种天时、地利、人合的条件。
主流媒体如何突破
新的竞争形势下，主流媒体将起到一统山河的作用，不过，将来在传媒市场上叱咤风云的将不再是一个单一的媒体，而是一个依托主流媒体品牌和强势资本运营下的传媒帝国。这样，主流媒体的发展空间是无限的，其经营目标是经过优势资本和专业团队打造的传媒产业集团，在向这一目标迈进的发展之路上，主流媒体应在以下几个方面寻求突破：
1．高度重视品牌运营。 媒体品牌的打造需要长时间的积累投入，对主流媒体而言，品牌含金量是报业的无形资产。在启动、成长期主流媒体的主要目标是树立打造品牌，在发展阶段，主流媒体面临的是品牌运营。在这个阶段，媒体一方面要加大投入，提高办报质量，通过树立形象;另一方面更要进行系统科学专业的品牌运营，使媒体在运营中不仅品牌增值，创造巨大社会效益，而且还带来良好的经济效益，主流媒体要在竞争中寻求突破走上快速发展之路，这是必须要转换的一步。
2．紧抓新闻创新，寻求新闻突破。目前，对很多区域的主流媒体来说，很头痛的一件事是新闻的同质化现象越来越严重，一个城市里出现一则新闻，几张都市类报纸的报道大同小异，长此以往，主流媒体就会逐渐丧失“主流”的优势，因此主流媒体应当在新闻的形式、内容、结构及新闻运作上突破创新。
从形式上，要突破传统的消息通讯等传统写作手法迭加的形式，要多采用一些新鲜、鲜活的写作手法。这方面一些网络、杂志甚至电视、电台都做得比较活，像记者日记、新闻连载、隐身体验、新闻调查、暗访测试、新闻故事等多种形式巧妙搭配，版面设置考虑内容做灵活调整。
在内容上，要根据人们生活观念和方式的变化适度调整新闻价值取向。目前，都市类报纸存在一种困惑和通病：同质新闻多，独家新闻少;琐碎新闻多，深度新闻少;社会新闻多，财经新闻少;会议新闻多，现场新闻少;表面现象多，观点声音少。这些通病与报纸在短短几年内迅速扩版有关，当然更多的还是与新闻价值取向有关。主流媒体要有一种新的新闻价值取向，那就是不断适应并适度引领社会各个阶层的物质精神生活，不只是“满足”，更多是“引领”，这样报纸总能给人一种新鲜、可读、充满激情和活力的感觉，这样的报纸也必定会赢得大众。
在版面结构上，板块化是一种流行的趋势和模式，但不能因此而格式化，要在板块化的基础上做适当灵活的调整，调整的原则是提高可读性，抓住热点做大、做透，保证版面信息量，强调新闻与广告版面的合理搭配，尽量减少版面资源的浪费。
在新闻运作上，主流媒体必须打破传统的采编运作模式，大规模扩张记者队伍，重点推出名记者队伍，精化编辑队伍，充分挖掘社会资源和市场资源来办报。新闻质量永远是媒体的生命，如果记者队伍力量不足，待米下锅，记者就会演变成没有思想和眼界的新闻工匠，就会对媒体的新闻质量产生重大影响。因此扩张记者队伍，始终让新闻处在“供大于求”的过剩状态，才能保证版面资源的充分利用。扩张记者队伍并不需要媒体花大本钱招聘多少记者，而是转换一种用人机制和分配机制。具体思路是精化在职记者队伍，扩大记者编外队伍。媒体在职记者要往资深记者、专家记者方向发展，要有眼光、有思想、有名气，对这些记者要给足够的时间去做更好的新闻，例如可为资深记者开辟新闻工作室，赋予更灵活的分配奖励机制。除去现有在职记者外，扩张记者队伍实际是建立一个非“正规军”的记者队伍，这些人来自实习生、特约记者、特约撰稿人，他们来自不同的区域、行业，而对他们监督、考核、管理都有固定的程序和模式，并从中发现人才，吸纳人才。精化编辑队伍是重要的一步，缺乏编辑思想和思路的编辑应该下岗，编辑要有较强的策划能力和组织协调能力，每个板块的编辑成立一个策划组，部门主任兼任策划小组组长，策划小组全方位负责新闻主题策划、编辑思想调整等工作。在利用社会资源和市场资源方面，要把名人名家请进报社，因为名人名家本身就带来眼球。在利用开发资源方面，需要将新闻、广告、发行结合起来。例如对整个城较大规模居住区读者的整合，推选文化社区，选择小区开设阅报栏、设立自动售报机，同时在居住区设立以媒体品牌为名的生活热线联络站，发行可以跟进，对读者推出配送业务或更多的服务延伸业务，而这些阅报栏或联络站又可以成为很好的户外广告载体，会给媒体带来可观的经营收入，这样媒体不仅会获得充足鲜活的新闻素材，而且还获得了发行和广告的收益，更拉近了与读者的距离。
3．实施跨区域开发战略。 目前，国内各地的主流媒体大多都具有鲜明的地域性，而地域性的主流媒体从定位上很难向全国性的主流媒体进军。地域性的主流媒体的优势就在于它在本地域内强大的覆盖率，这使得广告主在开发当地市场时，必须选择当地的主流媒体，如果抛弃这个优势，盲目充当全国性的主流媒体显然不符合实际，但这并不意味着主流媒体要闭关锁国，关起门来过日子。相反，主流媒体应当审时度势，实施跨区域发展战略。这种战略的具体设想是：在立足本区域争创新闻、发行、广告一流的基础上，积极向外拓展生存发展空间，主流媒体联手创办新媒体或互相整合以当地终端消费群体为主体的市场空间资源。例如主流媒体可以利用自己在当地稳居第一的媒体优势，在国内一些经济发达的城市设立联络机构，推出媒体系列推介，招纳当地有实力的企业，为这些企业提供开拓区域市场更到位的服务，同时还可以和全国各地的一些主流媒体成立联盟，在新闻、广告资源以及跨区域行业运作上互通。这种跨区域发展战略还可以从报纸自身的经营向各个行业的经营渗透，充分利用跨区域战略形成的网络，会使主流媒体获得很多的发展机会，从而也使竞争对手难以超越。
4．实施跨媒体发展战略。 跨媒体战略设施有两种思路和方案。一是与其他类媒体和新生媒体按照“择优选一”的原则结成战略联盟，形成对市场的垄断性整合;另一种思路是利用自身的影响力，打造属于自己的品牌的新类媒体，如报纸主力媒体可以建立自己的第四代媒体（网站）和第五代媒体（手机短信）。同时还可以买断电视的一个频道、电台的一个频率、户外广告经营权和一本杂志，实施本区域的媒体立体覆盖战略，这会使主流媒体在新闻、广告经营及影响力上实现质的突破。
5．实施资本运营和产业化运营。 由于主流媒体在各个行业发挥着越来越重要的作用，尤其是在拉动消费、促进经济发展方面已经成为各个行业市场链上不可或缺的重要链条，使媒体自身具备了在资本运营和产业化运营的条件和基础。一提资本运营，很多人会想到让媒体自身改制这条路子，但这只是一种简单的资本运作，而且对传媒来说，这种资本运作并没有从实质上使媒体的无形资产得到利用、再造和扩大资本，没有资本着陆后可持续发展的产业基础，只是从内部运作和竞争奖励机制上获得了一个更好的空间，因此称不上真正的资本运营。媒体的资本运营必须和产业化运营结合，具体思路是，充分利用媒体的品牌、公信力以及在相应行业内的感召力和影响力，通过串接行业的市场链，整合行业中各个环节的优势专业资源，打造共同利益的发展平台，为读者和市场提供延伸服务，同时参与项目和产品经营，这样最终使品牌与资本扩张有了坚实的基础，有了实际的产业依据，并最终迈进可持续健康发展的战略空间。
实施资本运营和产业化运作的具体战略可分三个阶段：（1）充分利用主流媒体的传播效应和自身品牌，开设各个行业专刊，使主流媒体在各行业消费领域充分发挥引领作用。（2）通过行业操作和各类新闻策划活动策划打造主流媒体强势品牌下的权威子品牌专刊，使主流媒体在相应行业或领域形成极强的影响力，（3）利用媒体母品牌与在相应行业产生的巨大影响力，迅速整合行业的优势资源，以股份制形式进行项目、资金、专业公司机构的串联，以一条完整的市场链为行业消费和读者服务，最终使资本和产业运营互动并形成良性循环。
6.实施广告突围战略，提高广告附加值含量，发展报业战略同盟。 从目前媒体广告运作看，普遍存在一个突出的问题，即广告合作形式单一、稳定性差，广告市场竞争的手段过分依赖价格调控。对主流媒体的广告运作来说，必须解决这一现实问题，而解决的关键在于通过广告运作手段、形式的丰富和提升，通过专业服务和广告附加值含量以及专业的市场运作的提升，借助产业运营和资本运营，与众多在市场中处于强势地位的广告主结成报业战略同盟，创新多元化的广告合作形式。这种调控思路既有利于报业广告结构的合理调整，又有利于广告的稳定增长。
7.全方位拓宽发行领域，组建以发行网络为主体的经营平台。 主流媒体的资源丰富，除去最终的读者资源外，发行网络渠道本身就是一个很好的资源。主流媒体在发行上的传统操作思路是发行本身赔钱，然后用广告费或收入来贴补，有的媒体在发行印刷上每年的贴补达到几个亿，致使媒体经营的利润率大大降低。在新的报业竞争形势下，转换一种思路，即把发行做成一种经营平台，借助媒体新闻、广告的力量，尝试与终端读者和广大厂商形成互动的经营体系。在这个经营体系中，读者买到的不仅是一份报纸，还可以买到一种更优质优良的生活消费服务;厂商可以充分利用这种渠道网络，更加有效地寻找目标客户，降低推广成本;而发行部门可以通过经营运作实现自筹自支，这就使整个媒体的发行成本大大降低。
随着报纸杂志、广播电视、新兴媒体纷纷向全媒体转型，全媒体渐渐成为传媒产业发展的方向。全媒体不仅是各种媒体形态、各种传播形式、各种媒介方式的叠加式整合，而且是打破各种媒体形态、各种传播形式、各种媒介方式的边界和壁垒的互入式融合；不仅是传播形态的创新，而且是运营模式的创新。面对全媒体带来的新一轮变革浪潮，有的媒体如鱼得水、乘势而上，有的媒体冒险下海、溺水而亡，而后果迥异的背后常常是截然不同的运营策略。因此，要成为激荡澎湃的全媒体大潮的弄潮儿，不但要有勇立潮头、敢闯敢试的勇气，更要有乘风破浪、得当运营的策略。
策略一：围绕优势资源，打造优势平台
平台本来是一个工程学的概念，指的是为了便于生产或施工而设置的工作台，带有“某种活动和工作得以运行的支撑”的含义，后来应用到经济学领域并构建平台经济学。对媒体而言，所谓平台，是指通过一定的通用介质如数字技术、互联网络和传输协议，在用户与内容和服务提供商之间搭建一个扁平的、通用的交互场域，双方或者多方主体只要通过接口接入这个交互场域，就可以实现与另一方中任何主体的互融互通。
在全媒体时代，数字技术、网络技术和传播技术的融合发展带来内容形式、传输渠道、传播方式的丰富多样和信息生产、信息消费的爆炸式增长，曾经制约传播活动的资源瓶颈被一一打破，同时，技术的进步突破了各种媒介间的界限，媒介融合已成发展大势，内容、渠道、终端各方的关联度加深，并使相互之间产生了更高的耦合性要求，信息传播的主客体关系发生了颠覆性变化，传者和受者的地位逆转，生产和消费不分彼此，甚至角色互换，在这种情况下，靠控制或者垄断某个环节获得竞争优势的战略不再适用，“内容为王”“渠道为王”“终端为王”让位于“平台为王”，谁占有平台，谁就将拥有用户，谁就将掌控未来。
同时，由于传播渠道和接收终端的增加和丰富，也由于媒介消费碎片化和随机化特性的固化和凸显，平均每个用户增长对业务增长和收入增长的拉动作用明显钝化，一味地通过细分来满足用户偏好或者瞄准现有市场中不同用户群落提供不同营销组合的市场策略效用锐减，媒体要想保持业务和收入的持续增长，需要面向代表潜在需求的受众整体，通过合并细分市场，整合用户需求和内部资源，打通内部流程，再造组织架构，实施融合业务，最大限度地提升自己的核心能力，这就要求媒体打破以媒介或者部门为区隔、相互独立、各自为战、资源利用率低的运营惯例，建设以资源利用最优化、整体绩效最大化为目标，以业务流程为中轴，以用户为核心，以市场为导向的一体化运营平台，并在同一平台上设置多种出口，提供多种业务。
可见，全媒体之间的竞争不是内容之争、渠道之争，而是平台之争。而平台之争是一场胜者通吃的游戏，谁抢占了平台高地，谁就掌握了信息传播的制高点和产业运营的制高点，可谓“成王败寇”，除了胜利者，其他角色将转变为服务于这个平台的内容或者服务的提供商。对于媒体来说，如果不能利用好自身的能力和优势，尽快完成向平台运营商的角色转换，很有可能在未来会沦为单纯的内容或者服务提供商。面对全媒体时代的竞争新态势和新规则，媒体再也不能继续以拥有内容或者控制渠道自满自得，而应该全力打造属于自己的全媒体运营平台。
从现有情况看，全媒体运营平台的结构可以归纳为“两网”“三库”和“五平台”。“两网”即内网和外网，“三库”即媒体内容库、业务运营库和管理库，“五平台”即内容生产平台、业务运行平台、客户服务平台、决策管理平台和网络支撑平台。对全媒体运营来说，物质化的或者硬件化的平台建设固然是极端重要、不可或缺的，但更为重要、更不可或缺的是全媒体运营商打造平台经济的战略思维，这种思维要求利用全媒体运营平台提供的支撑环境和市场机制，构筑一个多接口的数字化的开放型系统，把社会上的内容生产组织、机构、企业吸附到这个系统上来，形成紧密型的产业运营联盟。
由于全媒体是数字化、网络化的产物，全媒体平台必然天然地具有数字化、网络化的特征，这种与生俱来的天性促使平台内部各个部分、各种要件、各种元素以及它们各自所承载的内容、渠道、终端在横向、纵向、交叉、系统层面实现互联互通，直至发生融合，因此全媒体平台的模型不会是平面的网状，而应是立体的网状。网络化意味着去中心化，但在建构全媒体平台的实践中，运营商应找到并打造出一个坚实的内核。一般而言，全媒体运营商通常是全媒体产业链上的某种核心资源的相对垄断者，而这一资源通常就是运营商独具的竞争优势。平台建设要围绕这一核心资源做文章，把它打造成为全媒体平台最重要的支撑点和产业链最主要的驱动力。如南方都市报在建构全媒体平台时采取的策略就是以报系旗舰南方都市报为内核打造内容平台，通过做大做强内容平台来吸聚上中下各层级平台的资源并使之成为平台生态体系的重要组成部分，从而获得全媒体生产能力、全介质传播能力和全方位运营能力，最终建构起南都全媒体集群式平台。[1]
策略二：坚持量力而行，做到有进有退
对于全媒体运营，现在业界有两种认识上的误区，一种认为全媒体运营就是要运营全部的媒体，只有最广泛地建立、占有各种媒体资源和通道，才有可能实现全媒体。在这种认识之下，一些传媒集团拼命跑马圈地，以拥有尽可能多的媒介种类为运营目标，每出现一种新的媒介形态或媒体业态，都要不遗余力地去“抢滩登陆”。另一种认为任何一家媒体都不具备运营全部媒体的资源和能力，所以全媒体运营是个伪命题。在这种认识之下，一些人全盘否定全媒体运营，宣称“全媒体热，是中国传媒界面对新媒体带来的挑战压力与机遇诱惑陷入的一个集体迷思”，“如果不走出全媒体的集体迷思，中国媒体就有可能在传媒格局大变革中走入歧途，付出不必要乃至惨痛的代价”。[2]
从字面来看，全媒体就是全部媒体，全媒体战略意在“全”，也就是要全方位涉足各种传播介质，媒体类型要“应有尽有”。[3]但从运营的角度来看，全媒体却不能做到如此之“全”。因为任何一家媒体，不论多么强大，它所拥有的能力和资源都是有限的，都不可能“包打天下”“通吃市场”。但是，我们也不能因为这一点就全盘否定全媒体运营的价值和意义。因为全媒体已是活生生的现实，在全媒体时代，渠道越来越多元化，而在用户总量不会大幅增加的情况下，只有打通媒体之间的边界，开展全媒体运营，传媒才能获得更大市场，实现规模经济基础上更好的效益。因此，笔者认为上述两种观点都有失偏颇。
从实践层面考察，全媒体运营实际上是一种传媒产业运营的战略思维和整体模式，这种战略思维和整体模式就是把传媒产业运作从单一媒体、单一品种转为多个媒体、多个品种，从而使媒体具有更全的内容生产能力和更全的媒介传播能力以及更全的业务经营能力，因此，全媒体运营企求的应该是“更全”而不是“最全”，一个传媒机构只要运营两种以上的媒体，就可以称之为全媒体运营。
在开展全媒体运营时，一定要根据所处的传媒市场的实际，找到与自身条件、实力及资源相适应的发展之路，有所为、有所不为，不能面面俱到，更忌贪大求全。只有这样，才能在竞争中站稳脚跟，实现既有质量又有效益的可持续发展。
在全媒体时代，产品构成更加复杂，产业流程更加细化，技术难度不断增加，传统媒体面对这些往往力不从心。全媒体运营商应当采取战略联盟模式、资源共享模式、合资参股模式、业务外包模式、共同研发模式等多种方式，将自己不具备竞争优势的或竞争力较弱的业务剥离出去，将大量的增值业务和功能化业务交给更专业的机构去做；要充分利用一体化运营平台的资源聚集能力和业务吸附效应，把价值链的其他参与者整合进全媒体运营之中，以获取竞争优势并弥补自身的不足。
策略三：注重产业协同，优化产业生态
任何产业都有一个内在的产业价值创生、传送的链条，任何产业的运营都离不开产业价值链的有效支撑。只有通过对多种技术、多种媒介、多种媒体、多种渠道、多种平台以及在内容，服务、市场、技术等方面具有关联性和互补性的产业及其组织进行融合、整合或者集合，打造出一条紧密合作、优势互补、利益同享、风险共担的产业链条，全媒体才能作为一个产业形态进行运营，并在市场上实现其服务和价值。
产业价值链的存在，是以产业内部的分工和合作为前提的。光有分工，没有合作，缺乏协同，产业价值链就无从产生，因此，各个产业增值环节之间的协同性是产业价值链得以存在的基础条件。全媒体运营商要深入思考产业价值链上每个环节的协调性和互联性，深入思考怎样提高对用户需求的响应速度，深入思考如何减少链上非增值环节的时间占用和资金耗费，深入思考链上资源的优化配置和利用，发挥主导权、话语权优势，增进协同配合、互动联动，从而能够更有效地满足不断变化、日益个性化的用户需求。
在全媒体驱动下，传媒的产业链条迅速延伸和发展。伴随新业务和新媒体如雨后春笋般不断涌现，整个传媒产业链已经由传统的“内容供应商—内容消费者”单向的垂直的线性的封闭型链条演变成了以全媒体运营商为核心，由网络平台供应商、内容供应商、终端供应商、应用开发商、用户等上中下游多个部分共同组成的立体的网状的开放型的链条。处于核心位置的全媒体运营商连接各方需求，沟通多方市场，不仅要做好自身环节的建设，还要积极介入网络、内容、终端、应用服务市场的培育，培养有利于自身发展的生态环境，比如，全媒体运营商可以与网络平台提供商开展合作，以助于网络与服务的开发和升级；可以与内容供应商开展合作，以助于产品的研发创新和适销对路；可以与终端厂商开展合作，以助于提升消费体验，更好地为用户服务。
策略四：优化输出通路，提升服务质量
在全媒体的运营模式下，前端生产链条融合，后端传播链条分化，海量媒体产品汇流成一个大市场，再分流给多种终端，由用户自己进行个性化配置。[4]“内容为王”的一家独大，变成了内容、渠道和服务的三足鼎立，全媒体产品和服务的市场价值能否得到实现更大程度上取决于用户，而不是取决于生产者，谁掌握了用户这个稀缺资源，谁就掌握了主动权。因此，全媒体运营的核心是争取用户，全媒体运营商要想取得成功，必须深度挖掘用户价值，千方百计黏住用户。
全媒体运营商要通过整合业务与服务，从远离用户的高高在上的社会守护者变为以货真价实的产品和服务拥有用户的社会服务者；要通过增值业务的发展带动品牌延伸和衍生产品的发展，为用户提供更多超值的增值服务和消费回报，增强媒体黏着度；要通过用户资源、服务资源的共享共用、互联互通，来连接多元化的利益群体，锁定更多的用户群落。比如，运营商在提供内容产品的同时，可以将不同的资源如金融、理财、房车、电商、餐饮、休闲、玩乐等整合集成在一起，为用户提供特定生活项目的综合解决方案，并努力成为他们生活的伙伴和助手，使用户对媒介产品的单一依赖转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强全媒体的核心价值，让全媒体的消费者实实在在地感受到自己是“用户”而不是“受众”。同时，全媒体运营商要像一名真正的服务业者那样为用户提供端到端的质量保证和后期维护。
美国麻省理工学院教授浦尔曾经指出：“分化与融合是同一现象的两面。”在全媒体运营中，我们不仅要关注媒体之合、媒介之合、平台之合、服务之合，更要关注与“合”伴生的“分”。就如尼葛洛庞帝在《数字化生存》中所说：“在后信息时代，大众传播的受众往往是单独的一人，所有商品都可以订购，信息变得极端个人化。”对于全媒体运营商来说，要想获得更大的突破和更好的发展，就要不断探索研究如何以创新和创造更好地满足用户的个性化需求，比如，在传播媒介形式上，如何针对单一的用户统筹运用纸媒、广播、电视、网络、手机等不同的载体；在传播内容形式上，如何借助文字、声音、图像、动画、视频等媒介符号系统调动用户视、听、触等全部感官；在技术平台上，如何综合利用基于广电网、互联网、电信网的无所不在的终端，让用户随时随地获取所需要的信息，等等。总之，全媒体运营商要充分利用现有媒体资源，通过提供多种方式和多种层次的个性化聚合服务，满足用户的细分需求，使用户获得更及时、更多角度、更多听觉和视觉满足的媒体体验。
在全媒体时代，传统的报刊网、无线广播网、无线电视网等将风光不再，对内容产品售卖的支撑作用将大幅下滑，基于微信、微博、社交网站、门户网站的新媒体渠道会不断地扩展，其在内容传输总量的占比将大幅提升。在渠道布局方面，全媒体运营商将不再强调某种单独的传输渠道，而是通盘考虑各种渠道，在巩固并不断强化固有的传统渠道的同时，大力发展和利用微信、微博等公共网络平台上的新兴渠道。
参考文献：
[1]刘长乐.全媒体时代的思维转变与战略实施[J].中国记者，2011（5）.
[2]曹轲，庄慎之，陈雨.南都全媒体集群构想[J].南方传媒研究，2010（4）.
[3]同心，吕强龙.全媒体战略：媒介改良的动因分析[J].新闻爱好者，2011（10）.
[4]唐润华.走出“全媒体”的集体迷思[EB/OL]，2011-09-16.
一是改革开放格局的变化。上世纪90年代中期，社会主义市场经济理论刚刚提出不久，我国还在进行加入世界贸易组织的谈判。10年之后的今天，我国的改革开放和现代化建设取得了举世瞩目的成就。通过不断深化经济体制改革，初步形成了社会主义市场经济体制的基本框架；在对外开放方面，经过多年艰苦的谈判，我国于2001年正式加入了世界贸易组织，初步形成了全方位、宽领域的对外开放格局。近几年来，根据形势的发展变化，党中央、国务院提出了科学发展观、构建和谐社会、建设创新型国家这样一些新的改革发展理念，对进一步深化传媒体制改革创造了良好的条件，同时也提出了新的要求。
二是传媒文化产业集团的体制和政策环境的变化。当初在进行集团试点的时候，经济体制改革正处于新旧体制胶着状态的攻坚阶段，文化体制改革，包括“文化产业”的概念还没有提出来，试点是在缺乏系统的理论指导和配套政策支持的情况下进行探索的。10年之后来看，中央提出进行报业、出版和广电集团试点确实是一项高瞻远瞩的决策。经过10年试点，不仅传媒集团的改革和发展已经取得了很大的进展，而且从2003年6月开始的文化体制改革试点也取得了重要进展，目前改革正在进一步深化并向面上拓展。文化体制改革已经得到社会各界的关注，文化产业发展、文化事业发展和构建公共文化服务体系，已经成为全党、全社会的共识，各项配套政策也相继出台，传媒体制改革和产业发展的环境更为宽松了。
三是传媒市场的发展变化。由于文化消费需求的强劲拉动，整个传媒产业保持了10多年的高速增长。但是从2005年开始，传媒产业开始有所分化，平面媒体面临新媒体的激烈竞争，其发行量和广告开始下滑，出现了一个历史性的拐点。这说明，平面媒体经过10多年的高速增长之后，体制改革所释放的动能和市场空间已经基本完成。传媒产业买方市场将逐步形成，各类媒体之间的竞争日趋激烈，从而促使传媒集团从粗放型的外延扩张向集约化的内涵增长方式转变。今后，广电和出版行业可能继续保持平稳增长，而报业则可能会呈现平缓增长，甚至逐步下降的趋势。当然，从全球报业的情况来看，一般在经过高速成长阶段后，往往会形成一条平缓的下降曲线，因此，这种局面也是正常的。市场形势的发展变化促使我们思考，在“十一五”期间，特别是在中央明确提出了深化文化体制改革之际，如何通过改革创新来加快传媒文化产业集团的发展。
二、传媒产业既是公共资源和国家的战略性资源，同时也是可以创造巨大经济收益的产业化资源。对传媒性质和特点的准确把握，是进一步推进传媒体制改革的前提
目前，文化体制改革遇到的难点，从产业领域看主要集中在传媒体制这一块。在其他方面，比如说演艺、会展、艺术品经营等领域，由于与意识形态关系不大，国家已经允许民营资本和外资进入，甚至有一些领域允许非国有资本对国有文化单位通过参股、控股进行重组，这在2005年国务院10号文件中已经明确规定了。但是在传媒领域，无论是国务院10号文还是中央14号文都明确党报、党刊、电台、电视台继续保持事业体制。目前已经组建的几十家传媒产业集团大多还都按照“事业体制、企业化运营”的二元体制结构在运行。对于这种很不规范、同时也缺乏法律依据的集团体制形态如何进行改革，各方面的认识还不一致。分歧的焦点是对传媒的公共性和产业化的认识有所不同。因此，需要在理论上对传媒的性质和特点进行深入分析。
首先，现代传媒的频道、频率、刊号和卫星资源，是国家的公共资源和战略性资源。所谓公共资源，是指现代传媒所具有的快速度、远距离、高覆盖的技术手段使传播内容在时间和空间上被急剧放大，从而可能对某一社会群体甚至整个社会产生强烈的正外部效应或负外部效应，因而具有“市场失灵”的“公共性”。所谓战略性资源，是指在世界经济一体化、政治多极化进程中，传媒不仅在一个国家的经济、社会发展中具有重要的信息传播和舆论引导作用，而且在维护民族国家的文化和文化信息安全方面具有重要的战略地位。从国际经验看，传媒的上述资源一般都掌握在国家手里，根据各国的国情不同，有的由国家进行垄断性的经营，有的实行所有权和经营权分开，但所有权一般都由国家垄断。目前，我国经济、社会、文化正处在转型期，转型期最大的特点就是随着经济结构和利益关系的调整，可能产生社会震荡。因此，要充分发挥传媒在现代化建设和社会稳定，以及维护国家文化和文化信息安全方面的重要作用，必须由国家对传媒的所有权实行垄断，这是我国作为全球最大的发展中国家，同时又处于急剧转型期的国情所决定的。
其次，是传媒公共性和产业化的关系问题。传媒作为国家的战略性资源，是公认的“社会公器”，具有很强的公共性，但同时又具有产业化的特点，能够通过市场化、产业化运营，产生巨大的经济效益，这已被国际经验所证明。在一些发达国家，如美、英、法、德、日，韩国等，传媒作为重要的产业部门，已经成为新的经济增长点和支柱产业。事实上，除了极少数具有纯公共文化产品和服务性质的媒体不能进行产业化经营外，就绝大多数作为准公共文化产品和服务性质的媒体而言，其公共性和产业化几乎是一个硬币的两面而不可分割。单纯强调传媒的公共性，强调其意识形态的功能和社会效益，而忽视其产业性质是片面的；把传媒等同于一般商品，强调其产业特征和经济效益，而忽视其公共性和社会责任也是不可取的。问题在于，如何根据传媒的性质和特点来科学、合理地安排其体制模式，使之既充分发挥“社会公器”的重要作用，同时又通过市场化、产业化运作得到足够的发展空间，取得应有的经济收益，这是我们面临的一个新课题。
三是就绝大多数作为准公共文化产品和服务性质的媒体而言，其公共性的强弱也有所不同。比如党报、党刊、电台、电视台等，这些媒体的公共性比较强一些，而科技、财经、生活、娱乐、教辅等媒体的公共性则相对弱一些。因此，在市场准入、体制模式等方面应该按照分类指导的原则推进改革。如上述科技、财经、生活、娱乐、教辅等公共性较弱，更具市场化、产业化特点的媒体，是否可以允许非公有资本进入，实行国有资本控股的混合经济结构，是下一步深化传媒体制改革值得研究的一个重大问题。
三、世界传媒产业国际化、跨媒体经营的发展趋势昭示了我国传媒产业集团的发展方向，通过发展模式创新和体制模式创新加快构造我国的跨国传媒集团，是中华文化走向世界的战略抉择
近年来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，世界传媒产业形成了专业化、集团化、国际化和跨媒体运营的发展趋势。众所周知，国际上的大型传媒企业如时代华纳、新闻集团、贝塔斯曼等都经历了一个由小到大，从单一企业向集团化发展，从某一传媒行业向跨媒体运营发展，从区域性的传媒集团向国际化的跨国公司发展的过程。以跨国大型传媒集团为中心，各类中小传媒企业与之形成了专业化、国际化的配套生产和服务的分工格局。而大型跨国传媒集团都是在登陆资本市场以后，依托国际资本市场的投融资平台，通过不断的投资、收购、兼并等市场化方式，实现规模扩张和国际化的跨媒体运营的。
目前，我国传媒文化产业集团的问题主要有两个方面：一是由于传统文化体制条块分割的束缚，传媒文化产业集团基本上都是在行政方式推动下，按照同一行业和区域范围来组建的，因而不仅资产规模和经营规模较小，竞争力不强，而且始终受到行业范围和区域空间的局限而难以发展壮大；二是由于对传媒的公共性和产业化的认识方面还存在着分歧，因而在体制安排方面，国有传媒文化产业集团仍然沿袭着“事业体制、企业化运营”的体制形态在运作，这种过渡性的、非规范性的体制形态使之在财务管理、对外投融资合作、建立规范的激励和约束机制等方面难以迈开实质性步伐，制约着其快速发展。
应当指出，传媒产业是文化产业的核心领域，国有传媒文化产业集团既是国有文化资产中的优质资产，同时也是发展潜力和影响力最大，有希望发展成为跨国传媒产业集团，代表中华文化走向国际文化市场的一支重要力量。为此，在“十一五”期间，应当把国有文化产业集团的改革发展提高到国家文化发展战略的高度，借鉴国际大型传媒跨国公司运营经验，通过发展模式创新开拓新的发展空间，通过体制模式创新增强发展动力和活力，实现增长方式和体制转变。
创新发展模式，就是要拓宽发展思路，解决传媒文化产业集团自身的发展战略定位问题。例如，在产业产品定位方面，是恪守现存的传媒行业和产品服务领域，还是紧紧地追踪高新技术的发展，向新媒体和其它关联领域拓展，实现跨媒体运营？在产品价值链的构造方面，是以播出或出版平台为主，还是向上下游发展，形成内容提供商、播出和出版平台以及发行商的完整产品链、价值链？在地理空间布局和品牌运营方面，是继续在现有的区域精耕细作，做区域龙头老大，还是依托本地区的既有基础，向全国乃至全球逐步发展，打造国内名牌或全球品牌？总之，思路决定出路，战略决定未来，依托发展战略的指引实现快速、持续发展是国内外很多成功企业的普遍经验。当然，各个传媒文化产业集团都有自己的具体情况，在制定和实施发展战略过程中，既要解放思想，拓宽思路，反对因循守旧、故步自封，以致坐失时机而悔恨不已；同时也要实事求是，量力而行，防止不切实际，盲目冒进，陷入“扩张陷阱”而一败涂地。
随着新技术革命的发展，媒介的载体发生了很大变化，比如说磁带，上世纪80年代还比较流行，现在可能在农村还有，但是在城市已经基本被淘汰了，如果继续恪守这一领域，就只能坐以待毙。所以，创新发展模式就是要紧紧跟随新技术革命的潮流，突破条块分割的体制约束和单一在平面媒体、有线媒体或无线媒体的空间里搞发展的既定模式，根据新技术革命所提供的一些新的技术手段，进入新媒体的发展领域。这几年新媒体已经走出了2000―2002年的低谷，进入第二轮高速增长。最近，一些国际风险投资公司如IDG就特别提到未来几年可能是新媒体的高速发展时期，国内创业投资会出现一个新的发展高潮，其投资的主要领域，一是高新技术企业，二是新媒体。要依托国有传媒文化产业集团多年积累起来的丰富的内容资源、人才资源向新媒体和其他相关文化产业领域延伸，在专业化的基础上构造新的产业链和价值链，形成以核心业务为支撑，多种业务互为依托的新的发展模式和利润来源。
创新体制模式，就是要与时俱进，通过探索创新，寻求有利于解放和发展我国文化生产力的新体制、新机制和新型管理模式。应当肯定，国有传媒文化产业集团现行的“事业体制、企业化运营”的体制模式，具有兼容旧体制和新体制的特点，因而，在我国文化体制转型时期，在改革目标尚未清晰，诸多配套政策还不完善的情况下，作为一种过渡形态是必要的。实践也证明，这种体制模式实施10多年来，对于突破传统文化事业体制的羁绊，加快发展传媒文化产业起到了积极的作用。然而，在我国文化体制改革已经进入到全面展开和规范发展的新阶段，这种体制模式的弊端也日益显露出来。如前所述，传媒文化产业是公共性较强的文化产业领域。因此，我们认为，其体制模式创新的基本原则应当是既有利于产业化运营，同时又确保党的领导和正确的舆论导向。有利于产业化运营，就是要大胆借鉴国际传媒跨国公司的运营经验和管理经验，遵循文化市场的经济规律；确保党的领导和正确的舆论导向，就是要通过一系列规范的特别制度安排来实现这一要求。
我国新闻媒体资本运作的现状
1，融资渠道多样化。目前许多媒体的资本运作主要采取银行融资、证券融资、民间资本、外资入股、无形资产向有形资产置换等方式。以山东《鲁中晨报》为例，该报创刊前，鲁中传媒通过《大众日报》广告资源开发，采用实物抵顶的方法白手创业。2002年3月，为了改善经营结构、壮大经济规模，鲁中传媒开始正式涉足房地产开发。在解决资金的方法上，鲁中传媒采取的是“银行贷一些、广告顶一些、房产换一些”，即从银行贷出一部分现金，用广告版面抵顶一些建筑材料和装修费用，通过卖房子获取现金收入。其中施工费用和征地费用都是通过房产置换的形式解决。根据协议，工程竣工后，鲁中传媒将分别以同等价值的房产“卖”给施工单位和提供建筑用地单位，顶替施工费用和征地费用。
2，传媒业投资领域多样化。现在大多数新闻传媒集团的主要经营业务仍是广告与发行。但一些深谙投融资之道的传媒公司已经充分地利用传媒业得天独厚的资源展开了跨领域、跨行业的多种投融资经营，取得了丰厚的回报，比如涉足于教育、房地产、网络、印刷、酒店等低风险、高效益行业。
3，跨地区、跨媒体进行资本合作经营，“强强联合”，开办新媒体。比如2004年11月上海隆重推出全国性财经商业日报《第一财经日报》，由上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团和北京青年报社联合经营。借助《第一财经日报》，上海文广新闻传媒集团下属的第一财经传媒有限公司完成了跨媒体平台搭建计划，成为集广播、报纸、电视、网络于一身的全国性专业财经资讯供应商。
4，与外国资本合作的渠道拓宽。经中国政府批准，外国的通讯社、广播电视、新闻出版机构可以在中国设立办事处，进行正常采访活动。在出版方面，并不完全排除外国的报纸、期刊、图书进入中国，只是进入的途径有规定：一是通过中国的进出口公司进口外国新闻出版产品；二是单位、个人订阅；三是版权合作。目前科学、技术、学术经济管理及艺术特色期刊的国内外版权合作十分活跃。
5，媒体投资采取主动出击措施，积极参与国际传媒竞争。比如直接在海外开办电视台或者购买电视频道，中央电视合国内20多家电视台创办“美国东方卫星电视”以及山西黄河电视台与美国SCOLA合作办台都是比较成功的例证；一些报刊社也向海外市场积极进军，如《体坛周报》、读者杂志社、中国国家地理杂志社等。
6，报纸、电视等传统媒体和网络、手机等新兴媒体在资本领域里的合作加强，互惠互利，开辟多元化盈利模式。传统媒体与新媒体之间的内容合作已经运作多年，起初仅仅有些比较简单的转载付费协议等，现在已经发展到相对复杂、完备、规范的版权合作、股份制合作、重金投入进行论坛共建以及重大报道、活动的联合出击等，以期人力及资本优势聚集，发挥最佳传播效果，比如《体坛周报》和新浪网、TOM网的合作、百度与湖南卫视创建“超级女声百度吧”、制订手机短信参与电视节目和评论媒体报道、多家手机报纸创办等等。
正视我国新闻媒体资本运作的矛盾和问题
我国新闻媒体资本运作存在着现实矛盾和问题，这些问题不正视、不解决，新闻媒体资本运作便无法深化和拓展开去，亦将严重影响和制约中国新闻传媒业的长远发展。
在新闻媒体资本运作上的陈旧观念，一是认为资本运作会影响党和政府对媒体的控制，影响媒体的喉舌作用。而实际上只要把握好编辑权、终审权，在资本上掌握绝对的控股权，那么资本运作规模越大，越有利于媒体舆论导向功能的发挥，更能够起到积极的促进作用。
目前一些涉及国家、经济命脉的产业，如电信、银行、电力、石油、民航、铁路等关键性行业，也已纷纷进入资本市场。虽然媒体的广告、发行有时会影响宣传报道，但从有关学者调研的情况来看，我国新闻媒体资本运营基本上采取剥离媒体可经营性资产组成控股子公司，由子公司上市融资的方式。即使子公司资本运作不良，新闻媒体和主体业务的宣传报道也不可能受资本市场所左右。何况新闻媒体不管是否进行资本运营，都必须把宣传报道这个主体业务与广告、印刷、发行、制作、传输、销售等扩展业务和信息服务等增值业务这些可经营性资产完全分开，在新闻媒体内部建立起采编和经营两个系统、两个机构、两支队伍和两套运行机制，分别独立运行。
二是认为媒体资本运作会带来国有资产流失或产权失控等新的经营风险，新闻媒体会因经营不善而面临破产，丧失党和国家的新闻舆论阵地。虽然媒体的经济状况能够直接影响媒体新闻采编业务甚至整个媒体的生存，但从目前国内新闻媒体经营和资本运营的实际来看，即使媒体所拥有的部分可经营性资产(组成子公司)在资本运营中，因经营不善而亏损，媒体也仅仅是承担对子公司的有限责任，主要是影响媒体的收益状况。至于媒体是否会因经营不善而破产，这首先是观念问题，在这个问题上要有所突破。国企能够破产，那么同样有产业属性、实行“企业化管理”的新闻媒体，管理不善、经营亏损，也不能例外，照样可以破产。
三是纠缠于“事业”和“企业” 之分，束缚媒体资本运作的拓展。笔者认为纠缠于名份之争，无实际意义，纯粹的事业单位也不能不讲经济效益和资本运作，纯粹的企业单位也不能不讲社会效益。“事业”发展，要靠经营带动，没有经营就谈不上“事业”的发展。作为新闻媒体，只要把握政治方向，完成党和政府交与的政治舆论宣传任务之外，就要集中精力发展经济，就要靠资本运作壮大实力。
笔者这里主要探讨国内尚未采用的媒体资本运作方式。根据一项调查显示，目前传媒业面临的最主要问题是体制和资金问题，被调查的媒体中有80％对经营发展和资本紧缺表示担忧，有64.5％的媒体反映体制问题是亟待解决的首要问题。从调查情况看，同意应该允许国内行业资本进入媒体经营的占96.3％，应允许媒体经营单位向社会筹集资金的占83.8％，认为指导媒体产业经营的政策体制应该调整的占94％。
目前的传媒体制是适应不了未来信息时展形势需要的，一方面政府“官办”的色彩仍然存在，使得媒体在经营方面有所依赖而没有拿出切实可行的办法；另一方面，传媒体制不健全导致经营环境混乱，法规制定又不能紧跟形势变化，导致媒体经营在外部经营环境和内部经营机制方面均没有很好的保障。在这样的状况之下，没有财政拨款而存在严重资金缺口，同时又没有灵活的资金来源的媒体难免尴尬和艰难。
勇于创新开拓新闻媒体资本运作的新领域
资本运营对于中国新闻传媒业的影响广泛而深远，看起来似乎是关乎市场占有率等要素的媒体资本运作层面的竞争，实质是国家民族文化上的竞争、国际话语权的竞争，我们必须高度重视。一方面，加入WTO后，国际传媒和境外资本以更加灵活多样的方式进入国内传媒市场，这迫使中国的媒体人从根本上思索中国的媒体产业在这样一个历史时刻所面临的挑战；另一方面，资本运营也使得中国传媒业的做大做强之梦愈来愈近，同时资本对政策、管理、人力等各方面的潜在影响也逐渐显示出来。
因此，我国新闻媒体资本运作必须寻求突破。笔者认为可以从以下几个方面寻加以探讨。
1，党报或党报所属子报作为发起人直接发行上市，进行股票买卖、货币信贷、产权转让一类的资本运作。传媒业要做的事情是尽快完成现代企业制度的体制转变。早在2001年4月中国证监会的新版《上市公司行业分类指引》中，传播与文化产业已经被定为上市公司的13个基本产业门类之一。而传播与文化产业内部又分出版、声像、广播电影电视、艺术和信息传播业等5个大类。这表明新闻传媒业被承认是经济产业部门，且可以直接上市。中国证监会的《指引》，有党中央1992年《关于加快发展第三产业的决定》作后盾，该决定当时已将广播电视业归入服务业之列。
2，应允许探索新闻传播业公有制的新形式，允许新闻传播业既有国有独资的公有制形态，又有国有媒体资本绝对控股的公有制形态；允许一些中央和省级传媒集团和强势媒体优先进入资本市场，鼓励他们通过资本运营筹资融资，壮大经济实力。股份制也是一种持股人共同所有的公有制。如果我们把国有独资媒体转变为国有控股媒体，这是一种用部分国有媒体资本去控制业外资本的公有制形态，虽然不如国有媒体独资“纯净”，但能以较少的钱办较多的事。此次国家新闻出版总署的《意见》应该是政策上的一个福音，相信会带来我国新闻媒体资本运作的新机遇和大发展。
3，鼓励国有大型企业(包括上市公司)独股或几家国有企业合股进入传媒业。国家于2001年已放开这一政策，鉴于这部分资本属国有，改变不了媒介的意识形态性质，适当的时候可以允许占其总股本的50％以上。随之而来的一个问题是，放开国有大型企业控股或直接兴办媒体的限制，所办媒体不应是企业邸报性质，而应像国外财团兴办控制的媒体一样，完全面向市场、面向世界，聘请总经理、总编辑，按照传媒业经济规律进行运作，参与竞争，争夺市场份额。短期内稳妥的办法一是被涉足的传媒业不能使核心功能业务活动受到干扰，二是不要轻易放弃控股权。随着认识的转变，最终应该可以由国有资本控股。
本文以南方都市报的全媒体战略转型为研究文本，通过在全媒体时代这个趋势下分析新南方都市报的全媒体转型，阐述其转型的运作方式，及其媒体战略，探析传统媒体全媒体之路的现状和存在的问题，以及新媒体对传统媒体的影响。试图通过个案的研究，以全媒体的视角重新分析传统报业媒体，以期为其他将要进行转型的报业媒体提供有益的参考。
一、全媒体时代的传统媒体的现状
随着三网融合时代的到来，数字技术发展迅速，新媒体时代下的数字技术已经取得革命性的突破，传统媒体面临着被网络媒体所取代的挑战，但是互联网、数字化技术等的发展，也为传统体育报业市场带来了新的发展机遇。体育报业作为中国早期的媒体传播形式所存在，报业拥有重要的历史文化和一定数量的读者群。所以大多数报业集团开始积极地拓展新媒体，并开始向全媒体趋势转型，因此传统媒体向全媒体发展已经成为当前媒介研究的重要趋势。作为南方地区最有影响力、实力最强的平面媒体，《南方都市报》在经过向全媒体的转型，由单一的纸质媒体，探索出实施数字媒体的内容、广告、发行一体化的全媒体，尝试开创国内报纸利用互联网的最新形态。从而将以纸质媒体著称的《南方都市报》全面引入数字时代，在短时间内迅速成长为新媒体典范，对南方都市报的快速发展起到助推作用。并从中探索出拓宽传统媒体市场发展的途径。
二、全媒体时代的传统媒体面临的挑战
在传统报业向全媒体转型的这几年来，我国国内报业集团大多数都制定了符合自身特色发展的转型战略，但是国内报业集团在全媒体转型的路上仍然是刚刚起步，因此在向全媒体转型的过程中遇到问题在所难免。
（一）传统媒体经营遇到冲击
在中央多次明确要求加快传统媒体与新兴媒体的一体化进程的改革大潮以后，传统媒体的发展遇到冲击，同时传媒行业也面临着很好的发展机遇和挑战，但是所面临的最大的问题就是经营过程中的自负盈亏。传统媒体一直都是采取“事业单位企业化管理”的运营模式，在改企之前经营利益一直都是比较稳定，但本身所占有的资源较少。在改革以后，由于新媒体时代下的新兴技术讯在在短期时间内占领大部分的市场额度，造成传统媒体经营困难，经济出现危机，甚至一些传统媒体受到新媒体的冲击导致破产。
（二）新兴技术发展迅速，传统媒体面临挑战
在与新型媒体的竞争中，传统媒体在技术运用上的小足仍然是其发展短板。新型媒体就是凭借技术优势，坚持以市场和用户为导向、以平台为基础的发展模式才迅速获取广大用户的青睐的。在这方面，传统媒体能力尚很薄弱，如此看来，如果传统媒体依然固守原路，科学技术的日益进步会使传统媒体与新媒体之问发展差距越拉越大，最终的竞争结果小言而喻。
（三）人才外流现象严重，中坚力量不足
传媒行业的竞争主要是靠业务，目前大部分供职于传统媒体的新闻工作者只熟悉传统的新闻采写编业务，而小懂技术运用，小懂经营管理，这对媒体的长久健康发展而言是极其危险的。媒体的经济状况小佳，就会导致从业者的离职，去选择处于发展上升期、运营体制更加灵活、工作待遇更好的新媒体，长此以往，这样的恶性循环小断上演，就会令传统媒体缺少发展的中坚力量，最终失去竞争的资本。
三、全媒体时代的传统媒体应进行的对策研究
（一）发展平台进行融合。
很据实践表明，传统的报业网站作为新媒体发展的基础性发展平台，它的发展规模大多数都是建立在互联网的基础上，报业网站新媒体产品链和价值链都是有举足轻重的地位，因此发展报业要借助互联网这个媒体平台，是报业发展的新媒体的重中之重。
（二）发展渠道进行融合。
此次转型，传统媒体要以受众为中心，逐渐对新媒体的整体格局进行优化。随着时代的快速发展和科技的与时俱进，因此要提升媒介产品的多元性、综合体验性及即时互动性等，满足大众阅读消费需求。扩展传统报业的传播渠道，实现资源共享化，并进行多方面多渠道的传播。
（三）传播内容进行融合
在如今“内容为王”时代，内容建设始终是媒体融合的核心任务。在内容资源上而，传统媒体的实际内容生产数量远远要小于网络媒体，网络媒体生产的交互式、开放式等使得W络资源远比报纸内容要丰富很多。当下重点是传统媒体应当与互联网相结合，树立互联网思维优势，提高产品质量。
（四）进行人才培育和发展的融合
传统报业与互联网的融合是大势所趋，这对新闻人才培养也提出了客观的要求。传统的人才培养模式更注重的是单一新闻业务的培养，现在己经小能适应传媒对复合型人才、创新型人才的需求了。如果传统媒体在多媒体和新媒体运用方面难以取得进展，那原有的人才基础也会变得小牢固，因此，传统媒体必须通过创新运营方式来招贤纳士。
在传统媒体与互联网的融合上，最突出的特点是数字化报业所传播的数字化新闻信息。内容的采集、筛选、核实、分类以及分析等等都是传统报业的优势所在。这也是报纸未来的生存基础，也是报纸向数字化进军的优势。
四、总结
总之，在全媒体的时代下，传统媒体产业与互联网产业应进一步的快速融合。传统媒体与互联网相结合，这样媒体的发展范围将得到不断扩大化。顺应互联网传播移动化、社交化、视频化趋势，传统媒体积极运用大数据、云计算等新技术，引领媒体融合发展。“互联网+媒体”将成为未来媒体融合发展的一大趋势。
参考文献：
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自从2004年我国文化体制改革试点向纵深发展,已涉及产权和体制深层次的问题,在此文化体制改革背景下,传媒开始了转制、改制浪潮。
以报业为例,报社的转制就是要对报纸出版单位的法人属性进行重新定位,对纳入经营性文化产业的报纸出版单位,应该明确其企业法人地位,作为企业法人参与市场竞争。剥离转制主要适用于纳入公益性文化事业的党报(报业集团)。整体转制则是将原属事业单位性质的报社整体转制为企业,取消事业法人、事业编制和行政级别。2007 年3月, 中国农机院所属的机电商报社被批准整体转企,并于9月27日挂牌成立了“北京卓众出版有限公司”, 公司拥有原报刊社1报10刊的出版权和经营权。这次转制,是新闻出版总署第一次明确地将主办权、出版权全部授予了北京卓众出版有限公司,使其成为首个集报刊主办、出版和经营于一体的出版企业,成为一个完整的市场主体,实现了真正意义上的整体转制。
跨媒体、跨区域:跨越式发展之路
所谓 “跨媒体” 就是允许传媒集团在以运作某种媒体形或如报纸或电视为主的同时兼营其他类型媒体。这种模式可以占有更多的资源,最大意义上实现资源共享,同时能够让各类媒体达成优势互补。新闻集团、贝塔斯曼集团、迪斯尼集团等传媒巨头均在通过各种收购、合并向“跨媒体”进发。目前我国媒介集团主要是进行不同媒体之间的整合并购。典型表现就是上海文广集团通过转制与剥离,推出以“第一财经”为品牌的公司化、跨媒体经营平台。跨媒体运作的最终走向是构造新的更适应时展的信息传播整合平台,主要体现在新旧媒体之间的并购与整合。
所谓的 “跨地区”,就是传媒集团在获得批准的情况下可以在原注册地以外的地方从事传媒业务,如报业集团可以在其注册地之外的地方办报。由单一地区、单一领域的媒介逐渐发展成为跨地区、跨媒体的综合媒体集团,是媒介集团发展的大趋势。近几年来,我国媒介集团在积极尝试扩张,一些报业集团已经有了这方面的运作实例,比如南方日报传媒集团和光明日报报业集团在北京合办《新京报》,广州日报报业集团、北京青年报社、上海文广集团在上海创办《第一财经日报》,并开设第一财经电视频道。
“四面出击”,多元化经营
在我国的媒介集团化改革中,只靠“一报一刊一台打天下”的思路是不行的,单纯的专业化经营往往经不起行业剧变的“风吹雨打”,必须适时地开展多元化经营。今后中国媒介集团多元化业务拓展路径应从以下四方面入手:
1.在信息采集环节,可以对累积多年的信息资源进行立体化的开发经营,进行多次销售。在印刷环节,可以开展外来报刊或是其他商业印刷服务。发行环节,则可以深度开发网络的功能,利用发行网络开展物流等服务。广告环节则可以从单纯的广告销售,延伸到广告、设计制作、媒介购买等多种业务。
2.可以将媒介声誉、影响力延展到会展、各类社会活动、新闻教育培训、旅游等方面。
3.对产业链的上下游进行竞争整合。为了控制原材料成本,可对上游的新闻纸张、油墨、PS版进行整合经营。对下游产业, 则可以尝试掌握报刊销售场地的经营权,控制与读者直接接触的终端。
4.向非相关方向拓展,如涉足餐饮、房地产、酒店、物业管理、资本运营、工业项目等诸多产业领域。文汇新民联合报业集团成立的文新投资公司,目前涉足的非传媒领域包括投资上海体育场、华亭宾馆、海南博鳌宾馆,入股东方证券,参与发起汇添富基金等。该集团从多元投资获得收入已经超过了总收入的 25%。
资本运营,超常规扩张
我国的传媒政策一直对传媒产业的发展起着主导性作用。目前，我国正在进入一个传媒深化改革与快速发展的关键时期，传媒产业正处在一个重大的社会发展和变化之中，它标志着我国传媒产业政策进入了一个创新时期。传媒产业的发展需要一个成熟的外部环境，其中关键的一点就是产业政策的制定，它关系到我国传媒产业的快速发展与未来走向。如何抓住我国传媒产业发展的良好机遇，制定与现代传媒产业发展相适应的政策支撑体系，这是当前亟待解决的一个重要问题。
一、我国传媒产业回顾
新中国建立以来，在泛政治化的社会环境中，传媒作为党的宣传部门与喉舌，发挥的主要是党的方针政策与社会舆论的导向功能，在传媒所具有的政治与经济双重功能的前提下，我们在很长一段时期重视了传媒的政治功能的发挥，而忽视了它的经济效能。改革开放以后，随着市场体制的转型与国民文化需求的增长，使得人们对传媒的认识更加符合了传媒自身发展的客观规律，促使我国传媒步入产业化的轨道。这个发展过程大致经历了以下三个阶段：
一是传媒事业单位企业化管理阶段。所谓事业单位是依照机关的行政管理体制管理的单位，即是国有和国办传媒的文化体制，它是我国上层建筑的组成部分，其运转靠政府拨款，有着垄断性的行政特权及配置资源，其按照政府规范、文化政策法规和上级意图办事，实行的是全额财政拨款、指令性管理。1978年党的十一届三中全会的召开标志着我国改革开放的开始。1978年末《人民日报》等8家新闻单位联合给财政部打报告，提出了“事业单位，企业化管理”的经营方针，随后中宣部于1980发布了《关于报刊、广播、电视刊登和播放外国商品广告的通知》。我国传媒业新管理方式的实行，是市场化进程的开始，带来的直接结果是广告业在我国的恢复。1979年1月4日，《天津日报》率先恢复商业性广告，期间，中央人民广播电台也播出建台以来第一条商业广告；上海电视台播出了我国电视的第一则广告，从此，中国广告业开始迅速发展，我国的传媒开始从过去那种事业型观念的宣传本位、意识形态传播工具转变为具有商品性质、产业属性的传媒，并将市场机制引入传播领域，自主经营、自负盈亏成为传媒经营管理的方式。
二是传媒集团化产业发展阶段。1992年党的十四大确定了建立社会主义市场经济的改革目标，我国有关传媒的政策进一步放开，传媒产业迈入了市场化的改革之路。市场机制被引入我国传媒产业领域，其主要绩效就是催生出传媒集团的问世。1992年新闻出版署提出了组建出版行业内的出版、发行和印刷联合体。1994年5月新闻出版署颁布了《关于书报刊音像出版单位成立集团问题的通知》。我国的传媒集团化改革正式从报业集团发端，1996年1月《广州日报》成为我国第一家报业集团。经过多年的改革实践，我国的众多传媒事业单位通过兼并、重组，逐渐完成了产业化的改制。面对激烈的市场竞争，到2003年底形成了近百家传媒产业集团，其中出版集团15家，发行集团6家，报业集团41家，期刊集团1家，广电集团13家，等等。[1]比较典型的传媒产业集团有：中国电影集团、中国出版集团、山东出版集团、江苏出版集团、四川出版集团、江西出版集团、湖南出版集团、上海文广影视集团，等等。
三是传媒资本运营阶段。资本运营，即是将传媒的各种资源和生产要素通过流动、兼并、重组、参股、交易、转让、租赁等手段与途径，进行优化配置，盘活传媒资产，实现价值最大增值。1998年12月新闻出版总署批准了以资本运营为纽带的上海世纪出版集团和广东出版集团，开始了政府主导下的资本化的出版集团试点改革。1999年第一支传媒股——电广实业在深圳股市正式上市，标志着我国传媒资本运营的开始。1999年，《成都商报》下属的博瑞公司通过购进四川电器股权，完成了传媒的借壳上市。2001年8月，中宣部、国家广电总局和新闻出版署下发了《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》，正式允许系统外资金进入媒体，这是我国传媒产业资本运营改革深入的一个重要标志。2004年12月，北京青年报社控股的北青传媒股份有限公司成功在香港上市，成为首家境外上市的我国传媒企业。同年，湖南出版投资控股集团有限公司与省新闻出版局实行政企分开，以股权为基础，变革了集团管控模式，取得良好经济效益。2007年12月辽宁出版传媒股份有限公司在上海证交所挂牌上市，创造了“中国出版第一股”。我国传媒企业资本运营的改革，使传媒产业的规模化、集约化水平不断提高，涌现出一批核心竞争力强、具有较大影响力的传媒企业集团。传媒企业通过资本运营，既在传媒机构内部引入了现代企业制度的经营运作方式，也将自身融入到资本市场之中，实现了传媒产业的超常发展。
2004年底和2005年初，国家统计局先后发布了《文化及相关产业分类》和《文化及相关产业分类指标体系》两个政策性文件，两个文件的颁布标志着我国传媒产业的建设与发展正式被纳入国家的产业政策系统，成为我国产业政策体系的一个重要组成部分。
二、我国传媒产业现存的问题分析
相对我国快速发展的经济而言，我国传媒产业的发展才迈入初始阶段，存在起步晚、起点低、体制不健全、政策不完善等问题。虽然传媒产业发展潜力巨大，我国也初步构筑起了一系列传媒产业发展政策系统，但由于目前我国传媒政策基本上是在两种体制转型过程中制定和形成的，很大程度上带有计划体制的痕迹，传媒政策还不够宽松，传媒产业还没有完全实现企业化经营，无论从政策导向还是经营管理体制上都存在众多弊端，阻碍着传媒产业的快速发展。
1.政策限制明显。我们知道，政策是制度的一种输出。由于多年的传媒改革是在现行制度不变的条件下进行的，这势必造成传媒产业与市场经济相适应的政策供给不足。传媒体制性的矛盾与障碍没有得到根本解决，政策仍然过紧，政策突破与政策创新不够，没有从根本上突破计划经济的模式，没有打破行政化市场垄断格局，导致这些年来传媒产业发展的失衡状态。目前，我国传媒行业发展与政策的冲突、资本与政策的冲突、管理与体制的冲突还很明显，“媒介市场化的过程是自上而下的，现行的传媒行业政策极大地制约了其市场扩张的能力和范围。”[2]这种传媒产业发展与政策的冲突主要是：传媒产业要寻求新的突破与转轨，靠传媒业自身的“协调发展”、“挖潜改造”已作用不大了，必须进行政策转型与创新，要有质的突变，传媒产业才可能有一个大的发展。
2、产权归属不清。产权即是指财产所有权以及财产所有权有关的经营权、使用权等财产权力。我国目前的传媒企业基本上是“国有”性质的单位，其创办者、投资者基本是党政部门或国有企业，普遍存在着产权不清，传媒机构国有资产处在“所有者虚位”状况，“媒介没有人格化、责任心强的利益主体代表，媒介作为国有资产其所有权与媒介人财产权之间的关系模糊。”[3]。虽然一些传媒实行了集团经营，但是这种传媒集团仍按照党委领导下的管委会负责制，属于独立的事业法人实体而不是企业法人实体，具有行政属性，从法律上来说这种“事业身份”是不能从事经营行为的，他们的市场、经营与效益意识都很薄弱。因此，这种产权的得失是以政府决定的、现代法人治理结构不明晰的传媒企业，必然会形成政事、政企、政资不分的现象。这样，传媒机构仍然是政府附属的一个生产机构，不是一个单纯遵循产业逻辑规则运行，而是一个市场与行政双轨操控的传媒产业，其发展存在着运营方式上的行政化管理与商业化经营一体的不合理状况。事业属性和企业属性、所有权与经营权没有真正分离开来，也就不可能达到责权利的统一。
3.行业壁垒森严。由于我国不同领域里的现行文化管理与产业政策主要由政府不同主管部门制定，因此，行业和部门利益保护色彩比较浓厚，导致我国传媒产业结构受到了行政区划的限制，传媒产业成了传媒事业，行政区划成了文化区划，资源管理者成了资源拥有者，甚至于临近的地区之间互不联通，整体效益难以发挥，没能形成传媒资源的整合开发。现实中往往实行的仍是多头管理、行业所属、部门所有，条块分割严重，横向联系松散，低水平重复建设，各有各的利益，产业资源分散，无序竞争严重，这种政策与体制严重制约着传媒产业走向规模经营之路。众所周知，我国传媒产业发展最大的问题是融合问题，行业之间的壁垒整合困难，区域之间的壁垒更为森严，这和我国的传媒政策有关，和现行的管理体制有关。政策和体制上的壁垒森严不打破，必然造成低效的资源配置，形成资源分散的格局。
4.产业粗放发展。目前，我国传媒产业的发展布局分散、产业规模小、质量低，散滥差的传媒产业发展状况仍然存在，“我们所追求的媒介产业化、集团化，其基本模式和参照、未来走向以及结构和价值链等仍然不够清晰，资源配置的有效性、产业组织的运行和产业活动的效率依然比较低下，难以形成规模经济”[3]。虽然我国传媒集团化的发展已经实践多年，但至今这种集约式的传媒经营仍然没有摆脱行政力量和突破行业界限与行政区域格局，从传媒集团的建立到资本运营仍带有浓重的行政色彩。我国传媒产业的资本与政策的冲突主要体现在，媒体的决策层是由行政权力来任命，而不是由资本权力来推选，这样，在我国的传媒改革中没有真正地把文化体制与经济体制转型同步推进，建立起来的所谓传媒产业也缺少市场适应能力和竞争力。这种状况必然导致我国传媒产业资源分散，造成成本增加，核心竞争力缺乏，传媒的规模化、企业的大型化、产业链式效应难以实现，这种状况是不能与外来庞大的诸如时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、新闻集团、维亚康姆等传媒集团相抗衡的。
5.融资渠道狭小。资本的本性即决定了资本的终极目标就是实现自身的最大增值，投资主体的多元化是传媒实现产业化投融资体系的关键所在。比如：股份制就是西方发达国家传媒产业的主流形态，世界九大传媒集团都是上市公司。然而，我国传媒产业的发展几十年来，传媒金融政策、资本运营机制并没有完善，民间资本、海外资本进入传媒产业的大门还远没有敞开，市场准入门槛高，众多资本，尤其是海外非公有资本难以进入传媒产业。政府还没有完全给传媒业“断奶”，在政策垄断中成长的我国传媒业无法自立自强。我国传媒产业急需要资本运作，现存的问题是我国的传媒企业也不是真正意义的企业，市场主体还没有确立起来，导致资本运营能力有限。随着我国市场经济的快速发展，尤其是传媒产业规模的不断壮大，为寻求传媒产业扩张和资产重组进入资本市场筹资融资时，现实融资政策、融资机制、投资管理的缺陷就越显突出。
三、我国传媒产业政策的未来转型与创新
从我国文化产业发展的现状来看，把传统的传媒事业“产业”化，遵照现代企业科学的发展规律，推动传媒产业的全面发展，形成以市场为基础的我国传媒产业政策体系势在必行。然而，这种新的传媒政策体系的建构，就不仅是对原有传媒政策和体制进行简单的结构调整和关系变化，而是要实施一些有效举措，突破政策性、体制性与机制性障碍，从深层革除原有的弊端，建立起现代企业制度，创新传媒产业政策，通过政策手段增强我国传媒产业的市场竞争力。
1.多种所有制经济体共同发展与经营传媒产业。建国后很长一段时期，由于在传媒领域基本上不存在其他非公有成分的市场主体，因此，所有传媒节目的生产、消费和流通主要按照计划经济的模式运行，即传媒生产什么，受众就消费什么。1997年党的十五大提出了“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”的社会主义初级阶段的基本经济制度。这在物质经济发展中贯彻得较好，但在文化经济方面，尤其是传媒产业领域落实得就不够。我们必须克服政策性障碍，通过传媒产业发展政策、准入政策，破除行业壁垒，降低门槛，鼓励社会多种经济成分参与发展中国的传媒产业的开发，吸收多种资本进入传媒产业领域，创新传媒产业发展政策，促进与形成以公有制为主体、多种所有制经济成分共同发展传媒产业的格局，建立国家、集体、个人和外资一起兴办传媒产业的新模式；建立全民所有、集体所有、个体私营、中外合作、外商独资等在内的各种传媒企业，激活传媒产业的经营机制，改变那种政府包办传媒的格局，传媒的所有制形式呈现多样化，真正建立传媒产业的现代企业制度，使我国传媒产业真正得到大的发展。
2.传媒产业企业化，明晰产权归属，按市场经济原则进行管理。产权问题是传媒管理体制改革和传媒产业发展亟待解决的主要问题。传媒产业要得到发展关键是进入市场，要逐步减少行政对传媒的干预，“以创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力为重点，按照现代企业制度的要求，加快国有文化企业的公司制改造，完善法人治理结构。”[4]国家仅控制少量的全国性的传媒机构，政府对传媒产业的管理模式要由资产管理向资本管理转变，允许大量的社会资本、国外资本进入传媒产业，部分传媒机构实现直接上市融资；克服投资主体多元化、利益主体多元化、资产所有多元化与所有权归国家所有的矛盾。要不断完善与创新传媒产业政策，促进文化、财政、工商、税务等多个部门相互协调与配合，以冲破进入传媒市场的壁垒。对于传媒企业来说，必须明确其企业性质，传媒产业实行的是企业管理体制，靠市场来配置资源，靠商业运作来创造利润，以独立的市场主体、按照法人治理结构的要求自主决策，要把政治的宣传与经济的经营分开，革除政事企“三合一”的体制障碍，使传媒产业改革做到产权明晰、权责明确、政企分开，宣传与经营分开，形成传媒业合理的治理结构，实现传媒企业的自主经营、自负盈亏。逐步建立起形式多样、结构优化、经营管理规范的传媒产业组织体系。
3.走规模化经营的道路，全面配置媒介资源，转变传媒产业的发展方式。传媒产业是文化产业的重要部分，它是一个“赢家通吃”的产业，是一种高投入、高垄断、高利润与高竞争并存的特殊行业，它的一个重要特征就是具有规模经济效应。在西方发达国家，传媒不仅起到社会舆论的引导作用，更是市场规模巨大、利润回报丰厚的产业部门。当今世界传媒市场竞争中，传媒大国或大型传媒公司占据着传媒市场的大部分份额。面对国际传媒集团的巨大挑战，我国传媒产业必须克服整体实力不强、竞争力弱的被动局面，必须在传媒产业组织政策层面上实行政策创新，促使我国的传媒业走规模化经营之路，通过产业政策推动传媒产业的组织创新。而要走规模化的道路就要优化传媒产业结构，加快媒介整合合作，克服小而全、弱而散的传媒格局，改变从单纯依赖数量粗放型发展方式向大力提高质量、效益的集约化经营转变，培植出传媒产业的“巨无霸”。我国传媒产业要通过自身重组和外部扩张的多种形式，寻求更强大的资本支持，实现传媒企业的优势组合、优势互补、优势扩张，真正实现传媒由市场带动的跨地区和行业的资源整合，形成一批实力雄厚、具有较强竞争力和影响力的大型传媒集团。
4.逐步打破行业壁垒，克服传媒产业发展的体制性障碍，提高市场运作效率。条块分割、政出多门、数量庞大、结构散乱，只有量的增长而没有质的飞跃的传媒产业发展现状，越来越不适应我国传媒产业的发展要求。因此，我们要依照现代市场规律、运营规律来办事，通过传媒产业的组织政策，利用政策杠杆引导行业行为。要进一步优化产业布局与结构，突破行业各自为政、条块分割的不良状况，推动产业集聚形成规模经济效益。我们应努力合并多层次的管理机构，将现存的某些行政部门改成公司化经营，实行一系列股份合作，吸引不同性质的资本与先进的管理模式进入产业链的各个环节实现自我发展。比如，目前通讯、广电这两个领域的整合趋势越来越明显，“三机合一”(电视机、收音机、计算机)，“三网合一”(广电网、电信网、计算机信息网)也越来越明显，这种由技术推动的行业部门合作，就是现代传媒产业化的一种必然走向。在“十一五”期间，由于这种技术的进步、行业的整合，对于打破行业壁垒，打通不同管理部门的体制界限、体制性障碍方面所起的作用将会越来越明显。
5.创造宽松的传媒产业融资环境，强化传媒市场的资本运营。“资本”在西方国家通常指可以用来生产更多财富的财产，也就是说，资本是一种能够通过市场配置获得增值的特殊资源。“资本运营”是一个动态的概念，即是指对“资本”这一特殊生产要素的流动过程进行管理和控制，使其增值，即产生经济效益。因而，在传媒产业的发展中，有效利用资本市场的功能对传媒产业进行整合、重组，扩大资产规模，提高经济效益，是一个最佳的选择。传媒产业的核心竞争力最为重要的构成因素就是资金利用能力。过去我国传媒产业一直是资本的禁区，非官方资本不敢越雷池一步。然而，正确处理传媒产业投资中的内外资关系，彻底理顺国内民间资本投资传媒产业关系是我国传媒产业当务之急。“只有以市场为导向，以资产联结为纽带，以资本流动为中心环节，以提高国有资产的管理和运营效率为目标，通过联合、兼并、收购、托管、股份制改造等措施，再伴以财政文化投入的产业化管理，才能实现科学的市场投融资与管理体系。”[5]我国传媒产业只有借助于资本和资本运营的力量，建立投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化的格局，才能有大的发展。如果不允许社会资本和境外资本注入我国传媒产业，要寻求跨地区、跨国度、跨媒体的联合，想使我国传媒产业大发展只能成为空话。
6.适合全球化的发展要求，实现传媒产业“走出去”战略。我国正在不断地融入全球化的浪潮，我国传媒产业化、市场化改革也有了较大发展，然而，目前我国所组成的传媒集团能在全球化进程中独树一帜、实力雄厚的为数甚少，更何况还面临着国际“巨无霸”传媒公司的挑战。比如，就传媒的广告业来看，近几年来，国际著名的广告公司已经步入中国市场，并占据了一定的市场份额，传统的广告理念和操作规程也将面临着与国际接轨的问题，这种转型成功与否，直接影响每一家传媒未来的生存。依据我国传媒产业的发展现状，我国传媒政策必须进行转型与创新，使我国传媒产业与国际传媒业接轨，努力培育外向型骨干传媒企业，扩张传媒资本规模，进行高效经营，促使我国传媒产业真正实现长期、持续、高速、稳定地发展，提升我国传媒产品的影响力和竞争力，不断增强我国传媒产业的国际竞争力。这样，我国的传媒产业政策要确保本国传媒产业的生存和主导地位，以保护文化独立和民族认同；同时要接触世界各国传媒产品、享受人类一切优秀文明成果是每个公民的权利。因此，我们要“抓好文化‘走出去’重大工程、项目的实施，充分利用国际国内两个市场、两种资源，主动参与国际合作和竞争，加强对外文化交流，扩大对外文化贸易，拓展文化发展空间，初步改变我国文化产品贸易逆差较大的被动局面，形成以民族文化为主体、吸收外来有益文化、推动中华民族文化走向世界的文化开放格局。”[4]
总之，我国传媒产业有待进一步拓展，政府要制定和完善传媒产业发展政策，要在支持先进文化的前进方向、保证党的宣传功能发挥的基础上，将传媒产业同市场经济结合起来，按照市场经济、现代企业制度的特点和规律来发展传媒产业。我们要及时更新传媒产业发展观念、创新传媒产业政策，与时俱进，推动我国传媒业走上良性循环的轨道，开创传媒产业发展的新局面。
参考文献：
[1]叶朗.中国文化产业年度发展报告(2004)[m].长沙：湖南人民出版社，2004.
[2]陆晔，夏宁.wto背景下中国广播电视业的市场重组[j].现代传播，2002，(2).
不可否认的是，一个细分的年代已经来临。在这一背景下，理清传媒业和广告业的从属关系也显得相当关键――是传媒主导着广告，还是广告主导着传媒?目前看来，广告业已经从传媒领域里分化出来，正成为一个独立的、份额更大的产业。发生的越来越多的具体事例是：广告左右着媒体的报道，而媒体也越来越无法满足广告对形式和载体的需要。
透明天花板的禁锢
广告总量的刚性增长影响着传媒经济的持续增长。传媒业的重要收入来源――企业的广告投入受到限制，国家相关政策对企业的广告投入有明确限定。国家税务部门承认企业销售额的8％可以用作广告投入，而 2003年之前仅为2％。企业多出的广告投入额视为企业利润，要交所得税。这种限制在一定程度上抑制了企业的广告投放总量。其次，在资本进入媒体之前，广告投入的分配格局已经形成。为了争吃广告这块蛋糕，众多新旧媒体进行激烈竞争造成的最终结果是：媒体之间竞相降低广告价格，整个企业的总体广告投入下降，整个传媒行业的广告收入随之降低。此外，广告商最看重的媒体核心竞争力――品牌影响力的形成不可能一蹴而就，而是要经历一个过程。
1991年、1992年的时候，中国广告业刚刚起步不久，媒介这一方的收入占有绝大部分的比重，和专业广告方的比例是八二开的分成。但随着传媒业的发展，随着广告业的发展，到1996年、1997年下降到了开， 60％是媒介方占有，40％是广告公司占有。而到2001年之后，两方的比例已经接近于一半对一半。这个事实说明，媒介方所拥有的传统的价值资源――版面、时段越来越不值钱了，而广告公司，没有载体，没有时段，没有版面，但是它的金额越来越大，它靠什么呢?靠在版面上经营的附加值，这种附加值越来越成为广告主所青睐和追求的对象。
如果简单地靠出让版面资源，这样的竞争无疑是越来越惨烈。随着市场的发展，很多媒体经历了高速的成长，到了21世纪之后出现的一种情况是――虽然看起来还会继续有所增加自己的收入和广告金额，但问题在于这种增加的速率在放慢，甚至已经进入了一个平台期，受到一种单一传统经营模式增长极限的制约。喻国明用“透明的天花板”描述这一现象：“比如像‘北京交通广播’，应该在全国广播的运营中是做得非常优秀的。但是，他们遇到的一个问题就是在进一步的发展中，能不能把已经做到1．2亿元的广告额继续通过广告的方式再得到增加?显然这是非常不现实的。他们的基本问题是，如何突破这样一种瓶颈性的、透明的天花板，来创造更多的经营回报。”
一种说法是，对于媒体运营者来说，仅仅满足少部分人的习惯或嗜好，并不是以成为他们运营媒体的动力。早一步改变观念、寻找转型的可能性就多得一分胜算。新媒体时代将赋予“媒体利润来自于想象力”这句话更深刻的内涵。
价值延伸的支撑
媒体过分依赖广告收入的消极影响正逐渐显现。数据显示，要使传媒业具备完全的抗风险能力，非相关产业收入比例至少要提高到50％。
现在媒体的经营，实际上除了卖内容，卖广告之外，最没有限制的另外一个层面就是卖活动。所谓的卖活动指的是一个大概念，跟文广集团和南方报业集团的实践一样，除了内容产业的生产，还要做内容产业之外的价值延伸，这种价值延伸实际是品牌的经营，一种渠道的经营，客户的经营，资讯的经营。这种经营除了可形成一种多点的价值回报之外，一个巨大的好处是――这种活动的展开，反过来对于现实的媒体市场能形成有效的开发和有效的挤压，从而形成一种良性的互为支撑的格局。
有消息说，文新报业集团正在组建动漫公司，将以多元化投资、市场化运作来提高动漫创制的营运效率，同时还准备组织舞蹈系列赛事，以及介入剧场的管理和经营。凡媒体产业，必有一根由四个关键环节组成的链条：独特创意(以独特方式，把特定时代大众心中渴望但未明确表达的思想和情感集中而强烈地表现出来)――加工复制(把独特创意加工生产成可以无数次复制的大众化商品)――批量销售(通过各种批发和销售网络，将商品转化为利润)――延伸开发(文化商品的核心价值在文化内涵，因消费者的欣赏和参与而被注入新的生命，获得更大的潜在价值。这就有了再度开发的广阔空间。如热门电视剧再开发出书籍、游戏软件等等)。着眼这根产业链，仔细分析每个环节，确实有大量内容正有待于挖掘和开发。
当前的一个巨大机遇，就是十六大报告对“文化事业”与“文化产业”进行了明确区分，将大力发展文化产业纳入了全面建设小康社会的总体战略。竞争文化产业的机遇份额，深层思维足坚信未来与现在不同。企业战略家加里・哈梅尔指出，一个公司变小快于变好，变小它将丢失今天的市场；如果变得更好但总体不变，它将丢失明天的市场!研究默多克的斯图尔特・克雷纳说：“如果默多克在1960年把未来想像成与当时非常相似，会出现什么结果呢?他可能会买下所有的报社，建立他的报业王国，而不涉足其他行业，然后在各种新兴的娱乐形式面前，眼睁睁看着发行量下滑!”
横向经营的局面
复旦大学管理与新闻学院特聘教授钱世政认为：“传统的传媒管理模式是事业化体制，企业化管理，经营模式是单兵作战、自给自足。但是现在，传媒业已经成为一个全球化运作的产业，当资本登陆媒体以后，资本市场的约束力要求传媒产权清晰化，管理透明化，营运产业化。”
美国的传媒生态，已经越来越适于各类传媒形态的整合。联邦通信委员会(FCC)主席鲍威尔认为，信息技术时代传统媒体的整合已不构成信息垄断。舆论认为美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。传媒界越来越认同“内容为王”的理念，无论是报纸还是互联网，其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识，而且发展趋势是内容服务与传播形式 (传媒)相分离，内容供应渐趋独立。其中经营网络是首选，2002年美国日报的网络版从每位访问者身上午获利为7．93美元，收入共达6，55亿美元。
据了解，美国已很少有单一形态的媒体公司，各媒体公司都在致力于跨媒体经营。经过多年的优胜劣汰和收购兼并，媒体已经形成各自独特的业务结构，这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争，传媒市场也呈现出多元化的局面。
显而易见，纵向经营和横向经营是传媒企业通常使用的两种经营模式。纵向经营是单一产品的经营模式，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，通过发行量、广告量等数量的增长取得规模经济效应，形成核心竞争力。
当传媒企业发展到一定规模时，其规模经济效应便趋于下降，所谓投资收益递减规律开始发挥作用。于是，传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点，从规模经济转向范围经营经济。传媒集团从经营单一媒体转向跨媒体，使属下的多种媒体产业互相支撑，资源共享，实现利润最大化，这是横向经营。西方传媒企业常通过收购兼并、重组资产和业务发展横向经营，也有少数母媒体生出子媒体发展横向经营。有业内观察家指出，横向模式中的业务结构是媒体发展的关键。
游戏规则的再造
一个在传统媒体从业近八年的业内人认为，中国的传统媒体其实并不注重品牌的经营或保护，而是一味的追求发行量，或者通过国家的行政拔款来维持宣传功能，没能好好地根据市场需求或市场规则来运作媒体，导致刊号资源的浪费。比如现在的许多媒体，其经营模式不但不注重整合其他媒体的资源，就是起码的广告经营都没有做好。而且，媒体在一般人的眼中，其赢利点就是发行、广告。没有品牌经营，没有品牌效应，何谈吸引国际资本、民间资本?何以形成品牌号召力和品牌规模效应?
我国传媒产业的现实发展逻辑是――如果传媒按照产业来运作，市场化因素的渗透足不可避免的；而市场化的发展必然带来资源配置的集中化趋势，即所谓规模化竞争和集团化建设；而资本市场的介入则是这种资源配置的集中化趋势的最好“助力剂”；而资本市场的进入则意味着传媒领域的游戏规则必须为资本的规模化运作提供必要的体制创新空间。这些都不是一个选择问题，而是一个必然的逻辑和现实的发展趋势。
