就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]
就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】p多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。并就如何走出这些误区提出了相应的对策：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文献综述】一、国内外研究状况著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。pp1．国外研究状况关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，在60年代末70年代初达到高潮。其间发生的三次兼并浪潮，使多元化迅速发展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，该公司代从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。进入80年代，美国企业的多元化扩张开始退潮，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”downsizing的新浪潮，大公司纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态。1986年美国第四次企业兼并高峰的峰年，与1980年相比，企业的兼并数量是1980年的2.9倍，但分拆（含剥离与分立）卖出的企业兼并数量则是1980年的13.6倍。1986年企业兼并价值总额是1980年的6.3倍，而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1985—1988年，无论是从数量上看还是从金额上看，分立和资产剥离形式的企业兼并都占整个兼并的1/3左右。可以说，20世纪80年代的范围紧缩是企业对20世纪60年代的过度多元化的一次逆向调整。pp国际上学者对多元化经营是否能提高企业经营业绩并降低风险争议很多。有人认为多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。有人认为在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。但仍然有人认为多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。如Grant就认为在一定限度内，公司的业绩和经营业务的多少正相关，但超过返一界限后，随着经营业务的增加，公司业绩呈下降趋势。Amit和Livant的研究则表明，多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显著。pp麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5％一12％。”90年代，多元化扩张开始退潮，出现了“归核化”(refocusing)和“范围紧缩”(downsizing)的趋势。GE的Welch提出“数一数二原则”，要求任何产品在本行业市场上要占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。P．G．西蒙对《财富》500强的研究发现：实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。2．国内研究状况尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料，对多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析，得出如下几个结论：（1）从整体上看，多元化程度与其经营业绩之间没有显著的因果关系；（2）企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。(童有好，1998)对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。pp（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式(康荣平、柯银斌，1999)。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。二、选题的目的及意义一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。三、论文的写作思路由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。第三部分是多元化发展战略的误区探讨。本文通过分析归纳出以下四大误区：归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。及如何走出这些误区的相应对策：多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。参考文献[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]郑明身p多元化与专业化动态结合[J]p经济管理p2001（8）P23-24[4]张圣亮p多元化经营的六大原则[J]p企业经济p2002（2）P30-32[5]朱江p我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]p经济研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p论企业战略多元化与专业之关系[J]p中国工业经济p1999（3）P20-22[7]pIRissp重归专一经营的原则[J]p世界经理人文摘p2000（9）P30-32[8]赵阳p多元化回归专业化：企业的理性选择[J]p东北财经大学学报p2003，（1）P22-24[9]邹统钎p企业多元化经营的条件与行业选择[F]p工业企业管理p2003，（8）P40-42[10]米尔顿?科特勒p多元化与单一化的两难选择[J]p《21世纪经济报道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【正文】引p言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。一、我国企业多元化发展的分析1、发展概况近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。”其失误之一五是“资金撒胡椒面：飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。”2、失败原因我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：一是进入行业的选择有盲目跟风现象：白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。三是进入条件与时机不成熟：一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。四是多元化经营的速度快，导致失败。3、主要特征通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。二、企业实施多元化发展战略的前提条件1、多元化战略的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。2、实施多元化发展战略的动因企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。3、实施多元化发展战略的前提条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。4、海尔的成功经验p海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下：①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。三、企业多元化发展战略的误区探讨企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。1．归避风险误区多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。因此，多元化发展不是降低风险的法宝。风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。2．规模经济误区企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。3．快速发展误区我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企业核心竞争力，先采取相关产业的多元化经营，随着企业实力不断加强，再采取非关联型的多元化发展战略。企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。事实上，适当地开展多元化经营，不仅可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，而且对于企业加强研究与开发的力度，更好地发展主业，也能够起到积极的促进作用。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。4．市场机会误区市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，当然有助于企业发展战略的选择、实现及延伸，但如果面对市场机会，热衷于短期目标和政绩、博得员工的认可和拥戴，或迎合市场潮流和热点而盲目实行多元化，就会使企业迷失多元化发展战略方向而步入市场机会误区。因为事实上，每一种市场机会都包含着风险，可以说机会与风险是一体的、共生的。许多事实也证明，那些表面上看来最具有吸引力的市场机会，却往往隐含着最大的竞争风险。例如，四川郎酒厂、贵州茅台酒厂、贵州习酒厂都处在赤水河上下50公里，汉朝时这里称“夜郎国”，所产“贡酒”被汉武帝所青睐，是集生产白酒、种植、养殖、旅游、科研、金融等于一身的，极具市场开发潜力的区域，市场机会十分诱人。习酒厂厂长陈星国产生了一个宏大的多元化发展的战略构想，在赤水河中游泳池建立“百里中国各酒基地”成立集，生产白酒、科研、金融、旅游、种植、养殖等多层次企业的集团。并在一个山头上修建一个直升飞机场，投入了5亿多元，但由于推子太大，而该到位的资金迟迟不能到位，使得这个宏大工程不得不被迫停下来，再加上白酒市场开始萎缩，销路不畅，企业两三年内负债4亿多元，最终走向破产而被茅台酒厂收购。其要害就在于对市场机会没有明确认识，对于多元化发展缺乏战略部署。只要是热门的，觉得有利可图，就不切实际盲目实施多元化，造成企业规模与管理水平、现有资源严重脱节，企业效益急剧下降，甚至破产。实施多元化经营战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力。包括：具有足够的资金支持；具有相关专业人才作为技术保证；具有关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；具有较高的知名度；具有较强的综合管理能力等等。这是因为：实行多元化经营，即“把鸡蛋分开放在不同的篮子里，如果企业资源有限，不能够打造出坚固的篮子，从而分开放鸡蛋就是极不安全的；其次，把鸡蛋分开放在不同的篮子里，要求企业必须有能力看管好每一只篮子，如果企业的管理能力有限，则难免会造成所有篮子里的鸡蛋都被打碎。显然，并不是所有具备一定规模的企业都能够打造出坚固的篮子或者有能力看管好每一只篮子的。因而，不顾企业自身实力和管理能力，盲目实行多元化而导致失败也就在情理之中了。因此，走出多元化经营误区，首先必须明确企业为什么要开展多元化经营，其目的是什么。究竟是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费，还是为了适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；是为了通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险，还是通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。因为目的不同，企业实施多元化经营的战略选择就会不同。相应地，对企业的资源和能力的要求也不同。因此，明确企业开展多元化经营的目的，可以克服多元化经营的盲目性。在此基础上还必须分析企业的资源包括人、财、物力资源的储备状况和企业经营管理能力水平，是否适应企业开展多元化经营的需要。如果企业内部缺乏这种储备和能力，那么还必须进一步分析企业能不能通过合理的费用得到必要的资源，能否在开展多元营之前提高企业的经营管理能力和水平。只有在对上述问题的回答是完全肯定的情况下实行多元化经营，才可能获得成功。否则，就很可能陷入其中而难以自拔。[1][2][3]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语多元化发展战略不失为一种优秀的企业发展战略，然而实施这种战略是需要具备一定条件，并非任何企业都能实行多元化。目前，企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响，我国的一些企业步入了归避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。本文通过探讨提出了走出这些误区的相应对策有：多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性、克服盲目性。有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发展战略与竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。【参考文献】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]刘巨钦，易胜，论中国企业集团化经营与扩张中的风险防范与管理[J]，湘潭大学社会学报，2000.1.2，30-34p79-81[5]蒋运通，企业经营战略管理[M]，企业管理出版社，2001，250-253[6]聂子龙，论多元化经营与规模经济的相容性[J]，p湘潭大学社会科学学报，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑贤，多元化战略战术解释[J]p经营与管理p1999.1，10-12[8]康荣平，柯银斌，《中国企业评论——战略与实践》[M]，企业管理出版社，1999，336[9]任玉珑等，无形资产的本质特征及识别方法研究[J]，重庆大学学报，1999.1，41-44[10]芮明杰，对企业多元化发展战略的再认识[J]，p中国工业经济，1998.11，50-52[11]童有好，对企业多元化发展史对我国的启示[J]，理论建设，1998.6，27-31[12]朱江，我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J]，经济研究p1999.11，54-61[13]管益忻，论企业战略多元化与专业之关系[J]，中国工业经济p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重归专一经营的原则[J]，p世界经理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蕴诗，许倩，p范围紧缩为特征的公司重构与我国企业战略重组[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]赵阳，多元化回归专业化：企业的理性选择[J]，p东北财经大学学报，2003.1，22-24[17]邹统钎，企业多元化经营的条件与行业选择[F]，工业企业管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化经营的几个问题[F]，p工业经济，p2000.9，p15-19[19]米尔顿?科特勒，p多元化与单一化的两难选择[J]，《21世纪经济报道》，2000.5，13-14[20]何学林等，p中国企业的发展战略，《中国工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]刘洪仓，王颖，p《全球企业购并浪潮简析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]
二、公共行政管理的特点
(一)全面性
公共行政管理的全面性，体现在它对国家资源调配和事务处理，都有一定的主动权和掌控权。从提品的角度来看，公共产品与私人产品相对，主要是指社会公有事物的共享与传播，既包括了物质层面的具体资源，也包括了精神层面的人力及思维资源。一方面，政府部门作为主要的行政单位，对公共行政管理作出了巨大贡献，无论是市场物资的调配与控制，还是企业内部资源的统筹管理，行政机构都作出了合理化的产品提供和拓展;另一方面，政府部门作为主要的人才培养机构，仅通过与学校之间的相互联系与互动，加强了对应用型人才的整体培养，还协调学校与企业单位之间的联系，促使，多元化的应用型人才得以开拓市场，真正作用于社会。由此看来，提品作为政府机构公共行政管理的重要内容，对社会资源的调配和管理起到了直接作用。
(二)公平性
当今社会，政府机构首推公平性和公正性原则，这就意味着公共行政管理的实施，进一步落实了公平性。从目前的发展状况来看，政府机构所推行的公平性，落实到社会层面的各个阶段中，对不同行业的不同人员都起到了重要影响。公平性原则往往受到两方势力的共同牵制，其一是政府机构为主的公共行政单位，其二是司法机构为主的相关法律条文。在公共行政单位方面，对于公平性原则，往往呈现在资源调配和人力资源管理中，对于应用型人才的培养和调配，往往考虑到公平公正原则，不会因为权势或能力，而产生一定的分歧和局限，这在一定程度上保障了公平性的有效运行;而在政府依法行政方面，出于公平性的考虑，对于不同的社会阶级采取相同的法律制度，这就使得制度的实行和推广，可以在一定程度上保证其公平性，而这自然也就成为了依法治国条件下，政府实施公共行政管理的重要特点。
(三)强制性
公共行政管理的强制性主要体现在政府部门的依法监管上，从政府机构政策的落实和实施角度来看，强制性作为依法行政的重要特点，对公共行政管理的进一步强化起到了至关重要的主导作用。从依法行政的对象来看，法律法规针对于每一位公民公平使用，不会因为公民的权和钱而受影响，这在一定程度上保障了普通公民的政治权利，使得公共行政管理有法可依、有法必依，这是公共行政管理强制性得以呈现的必要保障;从依法行政的制度来看，国家行政管理的制度完善进一步落实了强制性的基本原则，从现阶段的工作行政管理建设上来看，无论是公共行政管理的资源配置还是人员调控，都在原有的基础上强化了法律性的保障，这也就意味着，社会工作行政管理不再局限于原有的管理模式，而是进一步强化了强制性原则对公共行政管理的力度和作用。
(四)宏观性
政府机构在处理公共行政管理事务过程中，往往会呈现出宏观性的特点。这也就意味着，政府这一公共行政管理的重要机构，对于市场资源的控制、调配和监督，通常会选择政策扶持和制度管理。区别于市场方面的微观调控，政府从宏观的角度着手，不仅大范围地参考和审读了过去的历史文献资料，对以往的实战经验作出了相应的分析和研讨，还针对现阶段公共行政管理事务处理的实际发展情况，寻求其中所存在的相应问题，立足宏观性的角度加以分析和理解。从目前的公共行政管理角度来看，政府部门的管理模式主要是精神领导和组织领导，这种以文化思想效益为主的建设，政府部门主要是起到了宏观调控的作用，而对市场的调节与处理，则予以了一定的自主性和能动性。
三、公共行政管理的发展情况
(一)政企信息交互明显
随着经济全球化的推行，社会各层面间的相互合作力度逐步加强，使得当今社会对于政企结合的现象，也逐渐趋于增多。这也就意味着，政府机构的发展情况，将直接影响到企业的后期发展，而企业的实际发展现状，同样会作用于政府后阶段的整体变化。政企信息交互明显，使得公共行政管理工作的落实受到了一定的波动。一方面，企业的资源配置和资金支持，对政府的宏观发展提供了契机和帮助;另一方面，企业高层管理人员的发展现状，会直接影响到市场秩序的稳定性，最终作用于政府部门的发展和规划。
(二)公共行政管理涉及面广
公共行政管理是国家行政部门处理国家事务的重要活动，因此，往往会涉及到多个领域的多个方面。在这样的基础下，公共行政管理并不只是单一的理论知识的运行，而是社会实践经验的汇总和革新。由于公共行政管理的涉及面较为广泛，这使得公共行政管理工作开展的难度进一步提高，与此同时，其在社会发展中的重要影响，也成为了社会市场秩序能否稳定发展的主要影响因素，对社会的平稳发展与否有着密切联系。
(三)物质和精神一同发展
众所周知，当今社会不再是单一的物质世界，社会各界人士对于精神世界的需求，远远高于对物质生活质量的追求，而公共行政管理工作的开展同样顺应这项基本原则。根据现阶段的社会发展情况，我国的公共行政管理工作并不仅仅局限于物质事物的处理和完善，更主要的是加强了精神内涵的培养和凝练。在这一社会基础上，物质和精神一同发展。其中，人文主义精神作为重要的精神内涵，已经得到了公共行政管理行业的普遍关注和重视。
四、现阶段公共行政管理所存在的问题
(一)内部管理机制不透明
就目前的公共行政管理现状来看，对于内部管理机制的建设，仍然存在不透明、不规范的现象，这在一定程度上，限制住了公共行政管理的落实，也妨碍了政府管理在后期建设中的真正应用。对于公共行政管理的落实和开展，通常会受到一定的局限性。管理机制的不透明，往往会带动相关负面现象的产生和出现，例如现象的加剧，则是其的重要呈现和证明。
(二)公共行政管理的人员职能尚不明确
人员调配过程中，往往会存在一些不适应时展需要的负面现象，而正是此类现象的推广，导致了公共行政管理未能完全适应社会进步的要求，在一定程度上，导致了公共行政管理的力度欠缺。从人员职能角度看，原则上，不同员工应当持有不同的管理职能，然而，由于受到制度的局限性的限制，往往存在一部分人员的篡位现象。人员职能的尚不明确，使得公共行政管理内部的分工尚未细化，容易造成管理机构的秩序混乱和结构冲突，这是不利于社会的整体发展的。
(三)公共行政管理模式
陈旧对于公共行政管理的落实，我国相关机构主要是采取了传统的管理模式，由于陈旧的管理模式未能真正适应现阶段发展的实际需求，这就导致了，当今社会的公共行政管理工作的开展，受到了一定的局限性和限制。从政策公开化角度来看，对于政府政策的公开，政府及其相关机构往往会采取纸质文案的方式，由于未能充分考虑到网络技术的应用，通常会造成政策公开的局限性。在时间和空间的限制下，容易导致政策公开的广度和力度无法得到有力保障;而从监督管理角度看，政府的监督没有充分考虑到电视媒体的重要性，因此，对于等公共行政管理的负面现象，未能作出及时的批评和指正，这将会影响到政府机构的后期建设和未来行政管理建设的稳定性和长久性。由此看来，陈旧的公共行政管理模式对于社会发展是极为不利的。
五、公共行政管理的创新化对策
(一)强化社会对政府机关的整体监管
众所周知，社会是一个高度统一和合作的整体，无论是日常工作的开展，是社会整体的进步，都呈现出合作共赢的发展趋势。这也就意味着，强化社会对政府机关的整体监管，是后期公共行政管理创新化的重要对策之一。在具体落实过程中，首先应该仔细分析社会与政府机关之间的内在联系，并根据两者的互动关系，正确拟定合理的解决方式。一方面，通过政府部门的核心监管力度，来加强其对社会市场秩序的稳定和协调;另一方面，也通过社会监督这一重要权利的实现，来强化社会各界人士对政府机构后期发展的监督和管理。通过社会层面的整体势力和政府部门的核心势力相互结合，最终作用于公共行政管理的创新性发展。
(二)充分应用电视媒体的监督作用
电视媒体作为新晋的监督机构，凭借其明显的透明性和广泛性，而对公共行政管理工作的落实，起到重要的监督和管理的直接作用。在后阶段的发展过程中，主要是通过充分完善电视媒体行业的发展机制，遏制住电视媒体的不透明现象，以强化电视媒体的实际监督力度。换句话说，在未来的社会发展过程中，政府部门应当充分认识到电视媒体对公共行政管理重要的监督作用，通过相关法律法规和行政政策的开展，从而奠定电视媒体生存和发展的理论基础。而电视媒体也应该完善自身内部机制，通过对不规范社会现象，尤其是对违规的公共行政管理工作，要进一步加强社会层面的整体监管力度。
(三)加强网络技术的合理应用
随着经济的不断发展，网络通讯技术已经普遍成为社会发展的重要需要，这也就是说，通过加强对网络技术的合理应用，可以作用于公共行政管理工作的开展和落实。网络技术的日益发达，为政府工作的监督和管理提供了契机。在后阶段的发展过程中，主要是应该通过网络技术的应用，促成线下和线上两种行政管理模式的有效合并和完善。从某种意义上来说，加强网络技术的应用，不仅是当今社会强化行政管理的重要举措，对于企业的私人管理以及人员调配等社会现实问题的处理和解决，同样有着至关重要的影响和借鉴。由此可见，强化网络应用技术，是造福于社会整体发展的必备良药。
（一）财务管理向国际化靠近我国改革开放后，市场经济便以快速的集团化方向发展。技术的发展，经济的进步使得我国的财务管理也趋于国际化发展这里我们主要只讨论这两个方向。
（二）财务系统管理创新的目的与意义经济全球化发展使得社会必将趋向于多元化发展，于此呼应的是财务管理也迎来了新的挑战。时代的快速发展，信息的快速传播使得使得传统的财务运作系统也发生了革命性的变化，各类信息多元化的增加，必然使得财务管理也会接受到更多的信息，财务管理不仅要对企业负责也要对社会承担一定的责任。因此财务系统必须要创新，这样才嫩给跟上社会的发展步伐。
（三）科技的发展财务在安全系统上的变化科技快速的发展，电脑网络各种病毒木马的盛行使得财务管理也遇到了一个严重的危机。如何防范网络病毒和现实中工作人员的道德问题是一个值得深思的问题。防范技术上去了，工作人员的小心思自然也就少了。由此可见网络防火墙防的不仅仅是木马病毒更多防的还是人。技术的发展使得财务的管理必须也要发展。
（四）企业需开发一套合理的财务网上运作系统社会上企业大大小小，层出不穷，并不是每一家的企业所用的财务系统都是一样，每家企业都要有一套适合自己的运作方式，同时财务在运作的时候，有很多的信息需要共享等等这也需要技术的支持。所以财务管理必须要创新。
二、财务系统管理创新的主要内容
财务管理创新指的是经过一定的时间，由于诸多因素所引起，财务管理管理必须要通过一些变革来适应当代的社会。财务的变革主要从财务的管理目标、融资内容、资本结构和风险管理等多方面入手。
（一）财务的管理目标企业的财务创新与企业财务管理目标必不可分。由财务目标指导总的大体方向，然后企业按照指导方向循序渐进的发展。传统的财务管理追求利益最大化，即企业的利润最大。可能中间会忽略很多方面，比如员工利益，社会责任等等。当代环境条件所需求的财务管理应该是知识型财务管理。这是一个重大的转变，这使得财务管理向一个更深层次演变。知识型财务管理能够约束部分投资者，使得他们减少个人利益最大化而不顾员工和企业的整体利益。知识型财务管理可以使得企业与社会的一元化，让他们有着更多的联系，不再是单一的个体。赋予他们社会责任，有助于我国的和谐社会发展。
（二）财务的融资内容融资指的是企业以最低的成本和最低的风险来筹集资金。传统的金融系统已经跟不上社会发展的脚步。知识型企业融资已经势不可挡，知识风暴已然来袭。一套健全的知识融资系统使得企业拥有更大的潜力和更多的发展空间。知识型融资已经成为时代的主流，拓宽企业的融资渠道，降低企业融资成本和融资风险。
（三）财务管理中的风险管理我国市场经济的多元化集体式发展使得在财务管理上的风险也日益加剧。传统金融管理必然会因为技术，管理方式等原因会出现风险。因为传统的金融管理方式会使财务的固定成本上升，成本的上升比然会导致风险加大。而知识型管理虽然也会有因技术不成熟等原因有所风险，但与传统金融管理相比，产品的固有成本大大的减少了。两种管理方式都有风险因此企业在产品选择时就要抓住市场时机，理智的判断风险，尽可能的利用知识缩小所要承担的风险。
三、我国财务系统的不足
（一）缺乏明确的发展导向，没有可靠地技术作为支持。我国的经济产业发展方向集中趋向于“热门产业”。有一个产业相对热门，那么商家投资这边会蜂拥而上。大力投资项目。而不顾国家的宏观调控，企业本身也有没有可靠地技术支持二盲目的去发展项目。这导致很多不必要产业的出现，极大的加大投资者有政府的压力，有很多投资者本身是资金不足，但是他通过一些银行贷款等个人手段筹集了一笔款项。所投资的产业没有达到预期的效果是他们陷入了资金泥潭并且把一些银行也拉入水中。资金短缺，融资有限。我国中小型企业明显繁多，但是他们由于缺乏资金导致建设产业能力有限。我国在这一块也没有完善的政策导向，使得很多中小型企业入不敷出，中小型企业还贷能力以及信用贷款额明显不如大型企业，有些还是用民间高额贷款这就使得他们的资金流跟更加的有限。这也是制约他们发展的重要因素之一。
（二）管理模式陈旧，管理理念传统。我国大多企业的管理理念还是传统的金融管理，缺乏正确科学理论支持。我国大多企业的的经营权与所有权高度统一，经营着就是拥有者，但是他们的素质跟不上时代的发展。产业严重独立。这种现象给企业的财务管理带来了严重的阻力。企业的财务管理模式陈旧而单一，运用的管理模式不当，财务管理相当混乱，这就使得原有的财务管理难上加难。财务管理人员低端，素质较差。缺少高层次的管理人员。很多企业没有专职的企业财务管理人员或者是企业财务人员素质严重不足他们的知识涵养跟不上企业的自身发展，企业的财务经营混乱没有逻辑。经常出现大大小小的资金问题。
关键词：资本结构；优化；公司治理
改革开放以来，在由计划经济向市场体制转轨的过程中，由于自身发展和体制转换中长期积累形成的深层次矛盾也日益凸现。其中企业资本结构不合理、过度负债成为威胁其生存的重要障碍。因此，如何优化企业的资本结构，确定合理的负债水平，是企业健康发展的保障，也是我国企业改革的一项重要任务。
尽管国内学术界就这一问题已经有了一定的研究，并在此基础上提出了一些有建设性的意见，但是，这一问题仍然存在并将在相当长的一段时期内继续困扰我国转轨中的企业。因此，笔者希望就这个问题进行进一步的深入研究，结合转轨经济这个逻辑出发点和既定的历史现实，希望能从中找到问题的症结所在，为今后的企业改革提出有益的建议。
一、资本结构相关概念解析
（一）资本结构
资本结构是指企业全部资本的构成中权益资本与负债资本两者各占的比重及其比例关系。资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指企业全部资本的构成，不仅包括长期资本，还包括短期资本。狭义的资本结构专指长期资本结构。本文所论述的时广义的资本结构。
（二）资本结构优化
所谓最优资本结构，是指企业在一定时期最适宜其有关条件下，使其综合资本成本最低，同时企业价值最大的资本结构。最优资本结构是一种能使财务杠杆利益、财务风险、资本成本、企业价值等要素之间实现优化均衡的资本结构，它应作为企业的目标资本结构。资本结构优化就是指企业通过筹资、融资等手段，使企业的资本结构达到最优资本结构状态的决策过程。
（三）资本结构在企业中的作用
企业的资本结构作为决定企业整体资金成本的主要因素，决定着企业治理结构，并代表着企业的最终控制权结构。也就是说，企业资本结构决定了企业的公司治理结构，并进而影响和决定了企业的经营和绩效，具体地说：
1、融资方式决定投资者对企业的控制程度和干预方式。投资者对企业控制权的实施有多种方式，主要表现为事前控制、事中控制和事后控制。不同的融资方式，会影响控制权的选择。以股东的控制方式和干预方式来说，它就会因股权结构的不同而不同。如果股权比较集中，投资者拥有大额股份，他就会进入董事会，通过“用手投票”来控制和干预企业经营；而如果股权比较分散，单个股东的股权比例很小，投资者就大多通过在资本市场上的“用脚投票”来间接实施对企业经营者行为和重大决策的控制及干预。
2、资本结构的选择实质上就是法人治理结构的选择。企业经营者进行融资时，为使投资者同意把资本投入到这家企业，他必须对投资者做出承诺，例如，保证在将来某个时间支付投资者若干报酬或归还本金。为了提高承诺的可信程度，经营者必须采取下列行为之一：承诺在特定状态下外部投资者对企业的特定资产或现金流量具有所有权；放弃一部分投资决策权，将之转让给外部投资者。这两种选择代表两种不同的融资模式，即保持距离型融资和控制导向型融资。相应的形成两种不同的法人治理结构，即目标型治理和干预型治理。
3、在资本结构中，其股权结构是公司治理结构的基础。现代公司治理理论认为，公司治理结构是用以处理不同利益相关者之间的利益关系，以实现经济目标的一整套制度安排。在这种制度安排中，股权结构是基础，它决定了股东大会的权力核心，进而决定了董事会、监事会和经理人员的构成及权力归属，也决定了出资人对管理者监督的有效性。
二、我国企业资本结构现状及问题
随着我国市场经济体制改革的进一步推进，计划经济逐步完成了向市场经济的转变，特别是现代企业制度的逐步建立，我国资本市场取得了巨大的成就，然而就当前我国企业资本结构现状来看，股权结构不合理、债务结构复杂、企业自有资本比例不当、国有上市公司的股权融资偏好，依然是我国企业资本结构优化中存在的主要问题。
（一）股权结构不合理
1、股权过于集中
目前在我国股票市场平均股权集中度达到60.39%，远超过美国和日本。最大股东的平均持股比例为43.9%（加权平均值），其中有38.3%的公司最大股东持股比例超过50%，这说明我国的股权结构一直十分集中，股权的过度集中，一方面使中小股东由于受到了与会股东最小持股数量的限制而无权参加股东大会，不能行使自己的表决权，从而损害了他们权益，助长了大股东操纵股票市场投机行为。另一方面，大股东公司中的绝对控股和相对控股，使股东大会形同虚设，违背了现代公司产权主体的多元化和股权分散化的要求，也无法形成有效的公司治理结构。
2、以国家股、法人股为主体的非流通股比重大
从历年总股本结构来看，股权结构呈现着国家股占绝对优势、流通股比例低的状况。由于公司同作为投资者的国家产权关系不清，在经济转轨时期，国有资本投资主体具有不确定性。“政企不分”、“政资不分”问题仍没有从根本上得到解决。在这种情况下，国有股份过大，又没有对国有资产的约束和监督机制，势必会形成内部人控制，难以形成有效的公司治理结构。
（二）债务结构复杂
企业的债务资本从形式上看，也不外乎有以下几类：银行贷款、企业间往来债务、企业内部形成的债务等。近二十年来，随着企业从计划经济体制向市场经济体制的转变，使其债务资本变得日益复杂。其复杂性体现在债务资本的组成方面，集中表现在以下三个方面：第一，财政性负债，财政性负债是由于政府行为而形成的应由财政承担的各类债务，对于企业来说，这些负债是被动性举债，其债务承担主体应该是政府，而不是企业。第二、企业经营性亏损造成的负债，在资本金困难的情况下，企业为了维持简单再生产，只有靠负债筹集资金，资本越少，债务资本就越大，造成资本结构越不合理的恶性循环。第三、具有社会普遍性的负债，众所周知，三角债从形成到至今已有十多年历史，其已经成为企业发展的一个沉重包袱。
（三）企业自有资本比例不当
企业自有资本(又称实收资本或股本)筹集的资金占企业总资产的比例的高低，反映着企业抵御风险的能力和企业生产经营活动所需要资金中依靠内源性融资的程度，反映着企业的积累情况；其动态变化反映一企业资产扩张能力和风险变化程度。我国企业自有资本比率普遍较低，多数国有企业自有流动资金仅占全部流动资金的7—8%，即使固定资产投资中自有资金略高，但综合起来也不会超过18%，只相当于日本70年代的水平。这主要源于我国传统经济体制下的资本金制度残缺，而改革开放以来，一方面国家拨补企业资本金受国家财力的客观限制，另一方面国家的某些改革举措又加剧了企业资本金的下降。同时，企业自我积累机制并未建立，一方面企业面临着国家不断“抽血”而造成的“贫血”症日益加重，难以自我积累；另一方面企业也缺乏内在积累冲动。
（四）国有上市公司的股权融资偏好
由于股权融资的市场负信号效应，国外上市公司一般把它作为最后的融资选择，而我国上市公司普遍将股权融资作为首选的融资方式。可见，我国企业在进行资本结构的决策时，并
没有充分地考虑其优化问题，而重点考虑的是如何才能获得资金的问题，关于企业资本结构的科学决策问题，并没有得到企业的普遍重视。
三、我国企业资本结构的成因分析
资本结构不合理是企业生产经营过程中各种矛盾交织作用的产物，是经济体制转换中多种问题的集中反映，其形成原因既有外部因素，又有内部因素，既有历史问题又有现实问题。
（一）国有企业产权制度改革滞后
产权主体缺位是影响整个国有企业改革成效的最大障碍之一，也是导致企业资本结构不合理的主要原因之一。综观30年来的企业改革历程，无论是改革之初的“放权让利”，还是后来的“利改税”、“拨改贷”以及承包经营责任制等，都没有从根本上触动企业的资本生成制度，只是在企业的产权制度未根本改变的前提下对企业经营机制所作的一系列调整。改革虽然切断了企业依赖政府财政融资的资本来源，即政府以行政方式终止了对国有企业资本的供给，但这是在新的资本生成制度尚未形成的前提下进行的，尽管这些措施曾产生过一定的效益，但离开政府资金的无偿供给，必然演变为国家通过银行对国有企业进行负债性支持，否则企业的生产经营就难以为继。从这一制度变迁的效应看，由于国有企业改革侧重于政府对企业控制的放松，而不是产权制度的改革，是在企业不存在产权主体多元化和利益主体多元化的情况下，扩大了企业的自。由于企业产权边界模糊，产权主体缺位，经营者缺乏必要的产权约束，在这种情况下，国家银行的债务就不具有约束力，这就为企业过度的负债扩张提供了客观上的环境和主观上的动机。
（二）企业之间互相拖欠严重
企业互相拖欠是近几年困扰企业资金正常运转的突出问题，虽然国家对“三角债”专门组织过清理，但由于整个经济运行秩序没有得到根本改观，还有加重之势，2005年末全国企业间相互拖欠款达1.2万多亿元，银行逾期贷款数额在千亿元以上。不正常的经济秩序使得企业之间相互拖欠愈演愈烈，不仅使企业资金运行出现梗阻和滞死，也增加了企业债务负担。
（三）资本金后天补充无路
资本金的先天不足需要后天来补充，一般情况，企业自有资金的补充有两种渠道:所有者投入和企业积累。资金供给体制的变化使得企业靠负债起家经营，但随着税制的改革，使得国有企业几乎完全断绝了增加权益资本的途径。我国在利润分配上过多的考虑财政收入，忽略了企业的长远发展，虽然所得税率降为33%，但国家做主要投资者还得分利润，在加上各种费用得征收，及地方政府政策的干预，使得企业内部积累很少，很难用以归还贷款本金。另外，虽然折旧率提高，正常折旧额应该作为积累专款专用，可是大部分折旧额企业又铺了新摊子，却又收不回来，企业无法扩大再生产。企业不进行技术改造，产品打不开市场是“等死”，进行技术改造，又没有资金投入，完全依靠贷款，形成高负债经营是“找死”，这也是形成企业资本结构不合理的原因之一。
（四）股权融资资本成本低于债券融资成本
就中国的证券市场而言，股权的资本成本却有可能较小。一方面，上市股权融资，不仅可以相对容易地将通过股票市场筹集到的资金自由支配，还可以不发放股利，没有利润就不分红，将公司的风险部分转嫁到股票投资者的身上。实际上，我国上市公司的股利发放水平很低，甚至不发放股利，从而使企业通过股票融资的成本更低了；同时，我国上市公司在股利分配政策上一直存在着重股票股利，轻现金股利的状况，市场参与者相当缺乏成本意识，只注重从股票市场炒作获取的资本利得，这些都助长了上市公司偏好股权融资。另一方面，由于中国证券市场的特殊性，实际上是对股票的供应进行限制，造成了股权融资成本的“软约束”结果股票本身“供不应求”。使得股权的资本成本实际上低于债务的资本。依我国公司法规定，普通股每股可分配股利最多只能为每股收益的85%，目前我国二级市场市盈率一般在35—60倍之间，以市盈率35倍计算，股利报酬率最大不超过1/35x85%=2.43%。从上市公司招股披露来看，大盘股的发行费用大致是募集资金的0.6%—1.0%，小盘股大致是1.2%，配股的承销费用为1.5%。随着新股发行市盈率的市场化，市盈率最高已达到80多倍，使得新股发行价格水涨船高，相应的发行费用占募集资金的比率下降，其平均值在1%以内。企业增发新股会稀释原有股东的股票比重，从而影响股票激励的效应，但这种情况在我国目前基本上不存在。
四、调整和优化我国企业资本结构的对策
资本结构问题是企业财务管理的难题之一，也是国有企业改革的难点。毫无疑问解决好企业的资本结构问题，将有利于国有企业的改革，使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，增强获利能力，为国家多做贡献。为此有必要建立完善现代企业制度，搞好存量与增量的关系，进行有效资本运营，改善公司治理结构，优化企业资本结构。
（一）逐步降低非流通股比例，完善企业股权结构
要改善上市公司的融资结构，必须要改变现有的国有股“一股独大”股权结构，提高公众持股比例，直至最终实现发行股票的全流通。在当前的社会经济和市场条件下，减持国有股主要通过以下方式：（1）进行国有股的回购。股票回购有两种主要形式：公开市场回购和现金要约回购。国有股的回购有利于上市公司股权结构和治理结构的完善，有利于上市公司市场价值的维护及实现股东财富的最大化，同时也为非流通股问题的逐步解决提供了思路。（2）将国有股转为优先股。将部分国家股转换为具有债和股双重性质的优先股，使国有股股东只有优先的获益权而没有投票管理权。也可把国家股转换为累积优先股，以保证国有股最大的收益权。因为国有股不能流通，它不具备普通股的性质，把它转化成优先股，有利于优化公司的股权结构和公司的治理结构。（4）卖给投资基金、养老基金和保险公司，并在一定时期内不能转让；或通过协议转让的方式卖给大股东。（5）盈利公司的股份向现有股东和新股东公开销售。另外，要提高企业高层管理人员的持股比例。国家可以采取股票奖励、股票期权、业绩股份等持股型报酬形式，逐步提高企业经营者的持股比例，改变目前上市公司管理层零持股、持股比例极低的局面，以加强对他们的激励与约束。
（二）企业加强自身管理，改善公司治理结构
无论是债务重组、资本运营还是利用国家给予的政策性补充资本金，要达到优化资本结构的目的，必须通过企业的具体经营来实现，离开了企业的有效的经营管理，所有的措施都会变得没有意义。在目前国有企业内部管理欠缺规范化、制度化，外部缺少适应市场经济条件的监督机制的情况下，企业经营的好坏，在很大程度上取决于有没有一个好的领导班子，好的公司治理结构。改革开放二十年的实践证明：企业之间差距形成的原因除企业所处的环境有所区别外，企业家的管理水平和公司治理结构是其主要原因之一。
联系我国企业改革的实际，建立现代企业制度，明确现代企业制度的核心是我国企业公司治理结构调整的关键，但也不能搞“”，“一股到底”，而应区别对待，把竞争性的国营小企业推向市场，对工艺性的国有大中型企业则实行所有者多元化、分散化。
1、明确我国公司治理结构中最基本的成份还是建立公司制我国企业资本结构的调整，不可能像国外那样完全依靠资本市场来进行，因为我们还没有形成一个健全的资本市场和经理市场。无论是国家作为所有者还是私人作为所有者，都不能获得关于企业经营的充分的信息，因此我国现在已经实行的公司化改造的企业，其股权实际上并没有到位。
企业要加快现代企业制度的建立，尽快建立健全“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的企业制度，进行以有限责任公司和股份有限公司为主要形式的公司改制。目前，由于企业缺乏规范的公司制企业的风险和压力，也就使自身丧失了提高效益的动力，加之现在政府财力不足，无法对企业注资，使得企业的资本结构不断恶化，国有企业只有真正建立起以股东会、监事会和经理层为组织结构的管理约束体系，才能形成真正意义上的权力中心、决策中心和管理中心，企业完全按照市场经济进行运转，按照企业的实际需求通过多种渠道进行融资，使股权多元化，增强企业的动力，提高企业的效益，改善企业的资本结构。
2、外部市场治理结构存在的前提下，建立和完善企业的内部治理结构，实行所有权、经营权和监督权的分离与制衡，通过法人持股和法人相互持股，调整所有制结构，强化经营者的权利。但是，我国现有市场经济体系和监督机制不完善，往往会使所有者和经营者利益的取向不尽一致。所以，我国在大力发展法人持股的同时，还应该让银行参与企业债务的重组，甚至可以把企业对银行的债务变成银行对企业的控股，通过对企业资金流动帐户的密切关注，及早发现财务问题，通知相关企业采取对策或召开股东大会，董事会更换经理人员，也可以向相关企业派驻人员等，以此来显示主银行对公司的控制权利以达到有效的监督作用。同时，中央也可以取消银行对企业贷款规模的控制，银行自己的责任增大了，就会对贷款或投资的发放讲求效益，就会主动对贷前项目进行更为仔细的评估与审查，贷后进行严格的监控，对贷款担保和抵押等一系列日常性经营实行制度化、法律化，从而保障金融政策的整体经济效益，有效地实现了企业与银行的互补互益，这样一来，就可以降低企业不良债务的出现，改善企业的财务状况。
（三）加强资本运营
1、资本结构应立足于企业所处的行业。资本有机构成低、经营风险大、产业集中度低的行业不可以过多举债。因为对处于高度竞争行业的企业而言，在确定资本结构尤其是债务结构时，必须考虑自身现金流的稳定性。为了进取性策略而盲目扩大债务，可能引发竞争对手为了挤垮对方而采取短期恶性竞争，这就可能导致该企业由于短期现金流不能满足清偿债务，从而引起无效的企业破产清算。
2、资本结构的优化应结合企业自身的获利能力，要以降低企业资金成本，提高企业获利能力为目的。
3、企业资本规模的扩张需能带动资本结构的优化。现代企业增长模式的转变迫使企业更加关注资本运行的质量，优化资本结构也应该要降低财务风险。
4、资本运作要注意企业风险的适应性。企业要根据自身的盈利目标、实力和抵御风险的能力进行资本结构优化和组合，不仅要考虑增加企业的价值，也要关注企业风险的适度性。通过不同的组合，使资本结构保持一定的弹性，从而以较低的风险获得较大的资本增值和盈利。
5、资本运作要保持合理的举债能力。在现代企业制度下，充分认识并保持企业的举债能力，从而保证企业资本的安全、完整和增值。此外，举债能力直接影响企业在资本市场上的形象和竞争能力，因此无论是从企业外部环境需求，还是企业内部资本管理上，企业都要保持合理的举债能力。
6、资本结构的优化要因时而异。企业处于不同的发展时期应有不同的资本经营策略，应根据所处的成长周期，采取相应的策略。外部环境发生变化，企业也应该适时调整自己的资本结构，降低资金的加权平均成本，实现资本结构的优化。
（四）矫正资本市场的功能缺陷，强化资本市场社会资源配置的功能
要改变我国资本市场简单的功能定位，全面发挥资本市场优化社会资金资源配置的功能，就必须在资本市场中引入竞争机制，建立以满足企业需求为原动力的资本市场，通过制度创新，加强各项规则对企业融资行为的约束和引导作用：一是要完善证券发行制度，实行真正的核准制，让企业依靠自身的信用和实际经营状况决定融资方式安排融资结构；二是建立严格的会计考核制度，加强信息披露的真实性和全面性，改善以利润为中心的效益会计核算体系，力图全面、准确地反映企业经营业绩；三是优化政策，鼓励发展企业债券市场，发挥债券融资的激励机制、信号传递功能以及破产和控制机制，迫使企业建立自我约束机制，改善融资结构。
合理的资本结构有利于提高企业的价值，有利于企业合理安排所有权与控制权，有利于合理解决治理结构问题，有利于降低企业破产风险。随着经济的发展，企业资本结构越来越对企业的发展产生重要影响。要想真正的解决我国国有企业资本结构失衡问题，必须结合转轨经济这个逻辑出发点和既定的历史现实，根据中国的具体环境做出具体的分析，根据我国的市场化程度加以权衡和考虑，也只有这样才能在真正的做到理论和实践的统一。要矫正资本市场的功能缺陷，强化资本市场社会资源配置的功能，必须在资本市场中引入竞争机制，建立以满足企业需求为原动力的资本市场，通过制度创新，加强各项规则对企业融资行为的约束和引导作用；要调整上市公司的股权结构，降低国有股比例，改变目前股权结构中国有股“一股独大”的局面，通过转让、回购或换置等手段，实现股权所有者多元化，进而形成有效的公司治理结构。
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(二)BOTBOT即为建设、经营、转让。在运行过程中，通过政府的运作渠道，高校与非官方资本共同签订项目特许经营协议，向非官方资本组建的投资机构移交投产后一定时间内的经营权、基础设施项目的建设权等，利用自行筹集资金，投资机构自主进行项目经营、建设。而等到特许经营期满后，公司将获取合理利润，并收回建设项目成本，向高校无偿移交基础设施。同时，BOT具有以下优点:
1)可对社会的闲置资本进行直接利用，增加高校后勤资本投入，在一定程度上弥补后勤资本不足。
2)有助于高校集中精力进行科研、教学，从市场原则指导后勤管理。
3)由投资者经营管理投资BOT项目，从而使高校节省了与后勤人员相关的医疗、住房、工资等开支。
(三)自由市场高校后勤管理改革，自由市场模式是其主要选择，社会企业是生产者，消费者是学校或师生，直接购买后勤服务产品，选择生产者、安排服务。在自由市场模式中，通过向社会企业招标，与中标者签订合同，高校将许多后勤服务产品择优发包，并由中标者提供后勤服务产品。该模式引进、借助优秀社会力量，为高校提供服务，从而形成一种有效的制度安排。同时，自由市场模式对制度环境的要求较高，需要较高的市场成熟度、健全的法律制度，在良好的市场环境中实现自由竞争，确保市场的高效性、有效性。
二、高校后勤管理模式多元化发展的影响因素
在高校后勤管理模式的探索、发展中，其多元化发展受各种因素的影响，管理模式的选择需要对这些因素进行考虑。
)改革方面的因素，主要包括相关法律法规、政府支持度、高校所在地的市场化程度等。由于高校后勤管理涉及到物价、认识、税务、劳动等多方面问题，相关法律的规定将直接影响高校后勤服务选择的自由度。
2)高校自身因素，主要包括高校的重视度、后勤人员素质、学校规模、学校师生购买力等。其中，高校决策者对后勤管理越重视，高校便会采用BOT、自由市场等相对开放的管理模式。同时，后勤人员的能力、素质决定着后勤管理改革的质量，高素质后勤管理人员可根据高校、师生需求，根据市场因素采取科学的管理模式，提高改革进程。此外，高校月密集、规模越大，市场规模效益越好，引进更多企业。
现代财务管理目标是以“股东财富最大化”“利润最大化”等为代表，由于物质资源的稀缺性和使用上的排他性等原因，与物质资本占主导地位的工业时代极其适应。然而，由于财务目标是通过客户目标和业务流程来实现的。
随着网络时代的到来，客户目标、业务流程发生了巨大变化，必然要求企业考虑以下几个重要因素，对其财务管理目标重新定位：
（1）相关利益主体的利益及其利益协调化。在网络时代下的资本结构中，虚拟资本的地位显著上升，这一变化，日益着企业各要素所有者的地位。不同的所有者对企业的要求不相同。而作为财务管理目标应满足各个相关者的利益需要，才能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道。
（2）企业的前瞻经济及其增加值。前瞻经济是企业的预期成长效益，可以预测未来的收益程度。这一目标在网络，经济条件下，体现了企业通过产品销售、风险投资等充分实现了技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。网络时代，企业前瞻经济及“增长动力”、未来增加值的重要性将大于目前收益。
（3）社会责任。在网络经济下，知识资本占主导地位，知识具有可享性和可转移性，使得企业和社会的联系更加广泛而深入。企业的成败更加取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而要求企业更加重视其社会责任。同时，企业履行社会责任，如：保护生态平衡、维护社会公众利益、支持社会福利、慈善事业等，既有助于实现经营目标，也有助于在社会大众中树立良好形象。
二、财务管理的重心将着重在企业流程的重整与改造、进行价值链分析上
网络经济是一种全新的贸易服务方式，它以数字化网络和设备替代了传统的纸介质，这种方式突破了传统企业中以单向物流运作的格局，实现了以物流为依据，信息流为核心，资金流为主体的全新运作方式。
在这种新型运作方式下，顾客对供应商提供设计和工程服务的要求将增加，厂商将外包更多的非核心任务；同时客户将要求他们的供应商提供更多的存货管理服务，如：数据库仓库和订单管理；厂商需要更多地使用自动化制造技术，为集成外部数据和内部操作提高更大的机会。这就便企业必须对现有业务流程进行重组即BPR（BussinessProcessReegineering），以加强管理水平，从而适应经济发展的需要。
要对企业进行业务流程重组，必须进行价值链分析。价值链分析就是通过从战略上对产业价值链（原材料供应商——产品——制造商——销售商）进行分析，以了解企业在行业价值链中的位置，以判断企业是否有必要沿价值链向前或向后延伸，以实现企业管理目标；从企业内部价值链（定单——产品研究设计——生产制造——销售——售后服务）分析，以判断如何降低成本，使企业流程更优化；从竞争对手价值链分析，通过与竞争对手的相应指标进行比较，以找出与竞争对手的差异和自己的成本态势，从而提高整体竞争力。
三、风险管理和风险预苔系统的建立将成为企业财务管理的重要内容
在工业经济时代，企业通常遇到的风险有4种：经营风险、金融风险、灾害风险、环境和法律风险。而随着互联网在商业中的广泛应用。对内，作为数据管理的计算机往往作为逃避内部控制的工具，同时，经济资源中智能因素的认定将比无形资产更加困难，其随着技术环境和信息环境的改变而发生价值波动；对外，由于“媒体空间”的无限扩大，信息传播、处理和反馈的速度大大加快，出现了“网上银行”、“电子货币”、交易无地域化和无纸化，这使得国际间资本流动加大，资本决策可在瞬间完成。总之，由于网络经济的非线性、突变性和爆炸性等特点。企业将增加诸如：资讯保护风险、内部和外部侵入风险、破坏与舞弊风险、交易完整风险，以及无形资产投入速度快、知识积累更新加快、产品的寿命周期不断缩短等风险。
由于风险的不确定性、复杂化，网络时代建立新的风险管理模式就势在必行了。
旧模式新模式
风险评估是特指的风险评估是持续的
寻找机会是冲动的按风险和回报来评估机会
绝大部分由财务部门负责以财务部门负责为主
每个部门独立运行重视风险评估和各部门间的合作
重点控制财务风险和财务结果重点控制各种非财务风险
应取消错误或改正错误应避免错误
风险的主要因素是人风险是的主要因素是业务流程
美国伊利洛斯大学E.贝尔考教授所著的《会计未来趋势》一书中，对网络经济的风险问题进行了分析，指出风险管理的极其重要性，并提出了未来会计发展的六大趋势，其中之一就是财务风险预测及其模型的建立。建立财务风险预测模型，对企业风险进行评估，是网络时代风险管理模式的重要部分。其主要由监测范围与定性分析、预警指标选择、相应阀值和发生概率的确定等方面的内容组成，并将对企业经济运行过程中的敏感性指标，如保本点、收人安全线、最大负债极限等予以反应。工业经济时代，企业的风险管理往往局限在某几个高层管理人员之间，而且多是“亡羊补牢”的措施，并有很大的随意性，即所谓的“救火队操作”。而网络经济时代，由于技术的进步，风险管理将变为主动的风险管理，其要求有预见性，有系统地辨认可能出现的风险。
四、财务管理走向集中式管理，改变了企业的组织结构
过去，企业缺乏支持集中式管理的技术手段，企业的发展受到物理地域的限制，许多大型企业不得不采取分散管理。由于监管信息反馈滞后，从而导致对下属机构控制不力、企业出现危机的例子屡见不鲜。
互联网的出现，小企业变成了“大企业”，桌面管理转化成非桌面化的网络方式。这使得集中式管理成为可能，尤其是企业可以综合运用各种现代化的电子信息工具，为整合企业财务资源，加强对下属机构的财务监控，降低运营成本，提高效率创造了有利条件。
财务集中式管理又可分为三种情况：
（1）会计核算的集中化；财务数据处理的适时性，这是网络财务的一大特点。一且确认都将存人相应的服务器并主动送财务信息系统随时检测，业务信息实时转化且自动生成。
（2）财务控制的集中化。中层管理人员减少，会计核算信息直接送达高层，最高决策层可与最基层人员直接联系，对财务的支出与收入进行控制。企业所属各单位、部门，包括多经、关联公司实行“大财务”管理，这样就可以达到提高闲置资金的使用效率、增强内部资金余额调剂能力、更好地杜绝腐败等目的。
（3）财务决策的集中化。由于财务资料时刻处于高级管理人员控
制之中，管理人员就可以根据需求进行虚拟结算，几乎可以即刻发现市场情况的变化。
五、财务管理中的企业评价指标体系多样化、复杂化
财务报告较之以前将有如下变化：
（1）在会计报告的目标上。传统会计报告模式着重为投资者和债权人提供反映管理人员经营责任的信息。未来的网络会计报告模式则更侧重于向使用者提供有助于决策的相关信息。
（2）表现在报告周期上。由于网络经济下，采用事项会计核算模式，企业可以适时提供有关事项信息并实现了由信息使用者自己加工信息，进行信息多元重组，这样就打破了会计报表时间上和空间上的界限，可以提供一天、三天、一个月等任何地点卜任何时期的信息，即适时会计报告系统，并实现网上的在线式披露机制。
（3）表现在报告要素上。在网络社会中，大部分虚拟企业尤其是高科技企业，它们增值最快并最为重要的是知识产权和人力资源等。而知识资本若在传统的会计报告中，则得不到反映。传统模式的会计报告划分的六大要素已无法满足决策有用性的要求。其应在原有六大要素基础上进一步细化，如可将权益细化为“物质资产所有者权益”“知识资产所有者权益”，同时将人力资产划归企业的资产处理。会计恒等式变为：
资产（人力资产+物力资产）=负债+物质资产所有者权益+知识资产所有者权益
（4）表现在“利润分配”，方式上。在网络经济中，物质资本的增值要以人力资本的增值为支撑。从资本能带来剩余价值的角度看，知识劳动者应参与分配。
未来的评价体系中，如果没有反映客户的满意度、雇员的成就感、雇员的投资、企业长期增长等其它一些因素，光有会计报表中的财务指标是不能满足需要的，企业还需要提供多种非财务信息的综合管理考核表，比如：新产品的开况、产业结构调整对企业的影响等背景信息，企业甚至还可能需要提供就业人数、工资福利、工作条件和职工培训等反映其社会责任的信息。综合管理考核表的建立，一方面，可以评估企业的发展潜力与社会的和谐程度；另一方面，对指明企业存在的缺点以及将来发展的方向具有“导航灯”的作用。
六、信息理财在财务管理中日趋重要
以数字化技术为先导，信息高速公路为主要内容的网络经济，其经济活动可以通过在线进行，如：在线订货、在线资金调度、异地转账、在线证券投资、在线外汇买卖等。因而产生的会计信息都是动态的，更具有不可捉摸性；同时，市场需求信息的公开化，会计信息公平、均匀分享，形成了多层次、立体化的信息格局。谁能占领信息的制高点，谁就将在市场竟争中占优势。世界第三大汽车制造商之一福特公司目煎就拥有一个庞大的内联网，有50万种产品设计资源、生产管理工具和战略信息资源等储存信息系统，从而可以根据每个顾客的个性化要求设计产品。如目前抢手的新型“美洲虎”系列车。
第一，把好经济行为关。必须明确投资是一项重要的经济行为，必须从经济规律中去寻找管理依据，从而做出正确的投资决策。我国国有企业不少错误的投资决策案例，其中一个很大的失误原因是没有从市场经济规律本身去进行可行性分析，从而做出科学决策，而是从政治、人际关系等因素轻率地做出了错误的投资决策。
第二，把握好调查研究环节，必须严格按国际惯例办事，按法制办事。投资决策是一个系统的综合过程。在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，整合相关资料进行定量的可行性分析论证，只有经济价值可行的方案才能投资，否则不能轻易投资。特别是企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资时一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的信息资料论证。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，要把握好投资管理程序这一重要环节，做到投资决策科学化与民主化。企业不同种类的投资都有其自身的特征，从而要求有不同的管理方法和程序，需要经过不同的部门审批，有些投资项目，总经理个人可以做出最终决策，有的投资项目必须需经过董事会讨论批准，而有的投资项目则需报上级部门审核批准。第四，要把握好成本、风险、收益相均衡的关口。投资的目的最终是要有效益，要赚钱增值，所以必须进行投资成本控制；在投资环节要提高和加强风险意识，合理规避风险；投资要以实现效益为目的，还得加速回收资金，加速资金运转，以确保投资成功。
二、管好用好资金，确保加速企业资金流通与资金安全
现在形势下许多企业在资金管理中大都存在以下三个问题：一是资金流入量小于流出量，入不敷出存在严重的资金缺口；二是资金被挪用、被挤占现象严重；三是令企业头疼的“三角债”问题。如何解决好这三个问题，是企业资金管理中的当务之急。本人认为首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对应收账款实施跟踪管理，建立科学的管理政策，防止资金被挪用和形成新的“三角债”问题。
二、文献综述
从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存在线性相关关系。而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有效的激励机制；第二企业必须建立起有效的内部控制系统,有利于有效的驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应；第三适当调整企业的组织结构，要建立一个精干的以事业部为基础的结构来管理各项业务。本文对中小民营企业多元化战略经营过程如何预防风险的要求，基于管理资源的理论观点，以案例对比的方式，研究高效的管理模式对中小民营企业多元化战略持续发展的重要作用。
三、研究方法与设计
1.研究内容
企业现代管理模式是指为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，尤其是是中小民营企业或家族企业在经营规模和业务领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。比如亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，发挥更有效的作用。这就是说企业管理的目标模式应以制度化管理模式基础下，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，实现一种更有效的管理方式———以人为本的管理模式。以人为本的管理模式是将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作，取得预期经营绩效。本文基于扎根理论的研究方法，通过案例，对比分析两家企业随着多元化扩张发展，企业对亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式统称传统管理模式的应用情况，论证企业能否成功转化或变革成高效的以人为本的现代管理模式，即从管理模式的管理-监督-监控-管控-治理五种管理方法的演进，最终实现企业持续性发展。
2.研究方法
本文是采用案例研究的常用方法———扎根理论方法，案例的选取是理论抽样。由文献查阅发现，几乎没有文献从对比式的角度研究分析管理模式对中小民营企业多元化战略经营影响。而关于大型民营企业或上市公司的多元化经营管理模式的研究，不同水平的规模或资源能力的企业，可比性和借鉴性不强；而多元化经营的中小民营企业众多，个案研究也难于实现代表性。所以本文选取同行业的两个企业，目的在于规避企业受多元化路径因素的影响成分，而重点从管理模式的角度思考影响中小民营企业多元化经营成败的重要原因。本文完全遵循研究对象的真实展示，围绕研究企业多元化经营过程管理模式的变化情况，研究不带任何假设（但是带入相关范畴）进入相关资料的分析，仅就选取的两个研究对象———花都尚美集团和广州穗深集团两家企业多元化战略经营的不同管理模式下经营成败的实证研究。
3.研究设计
根据案例研究典型性的要求，同时为了规避因多元化战略类型因素的影响，本文选择了行业差距很大的两家企业作为研究对象。一家是以“公司+家户”型畜牧养殖和饲料加工为主，辅助种苗培育、药物生产、肉食品加工的相关多元化经营的广州穗深集团；另一家是以研-产-销数码箱包产品为主，矿产物流、金融服务、生物或新能源项目开发为辅的非相关多元化经营的花都尚美集团。对广州穗深集团研究的方式是采用历史记录资料研究，由于本人（作者）是本企业的高层管理员，通过回忆和资料记录能真实呈现企业的经营管理情况。而另尚美集团是以访谈的方式对企业主也是企业总经理进行专题访谈，由总经理口述企业管理的情况，通过记录整理形成分析资料；最后对比分析随着企业多元化发展两家企业取得不同的经营绩效，走向不同的宿命。以此得到中小民营企业多元化发展过程，采用科学而高效的管理模式的重要性。
四、案例对比分析
1.研究对象简介
广州穗深集团是十年前广东省畜牧业年经营产值排前列的民营企业。它是由一饲料厂于2000年改制成的股份公司，2001年到2005年经历了企业快速扩张发展期。企业围绕“公司+农户”家禽养殖销售经营主线，快速实现了养殖、育种、饲料加工、兽药生产、食品加工同心多样化的扩张，共八个分公司或子公司，员工数达600百多人，最高年产值将近一个亿。但是，随着企业的经营规模的扩大，企业高层管理力不从心，难于掌控，慢慢员工人心松散、人权腐化，最后以“资金链断”为导火线，2007年底公司宣布破产。花都尚美集团成立于2007年，下设尚美有限公司、江西明冠皮具厂、狮岭明冠手袋厂，是一家集研发、生产和销售为一体的现代化企业。公司初初以专业生产数码包箱产品为主，随着企业经济实力的强大，企业慢慢进入矿产物流、金融服务、生物与新能源技术项目的研发等行业的经营。目前员工有600多人，数码包箱产品销往欧美和东南亚约二十个国家，整个集团年经营产值达十几个亿。凭借企业高效管理，今天，集团“SUNMI”品牌已经成为行业的佼佼者。
2.研究资料编码
本文采用选择性的二阶段编码策略，主要选择两家企业不同阶段管理模式及体现的管理手法情况，对信息进行编码，然后由初始编码和理论编码两个阶段完成资料的分析。资料分析过程，除初始编码和理论编码外，最重要的是应用扎根理论中“不断比较”的原则，对两家企业在运用不同管理模式下经营成败的因果关系的显著性在案例中扩大归纳过程的广度，提升理论的饱和度。本文的总体框架如图所示：4.理论编码（1）广州穗深的记录资料分析，企业在管理组织结构、运行机制、奖励、办公管理方面确定规则，这种制度管理模式使企业有了基本的企业管理功能，保障了企业运行的正常；企业产权方面采用亲情化管理，虽然利用了血缘关关系凝聚了企业力量，但又加强了企业家族式管理；企业在人力资源管理、战略规划、决策方面均以独裁式的随机化管理为主导，这就严重障碍了企业管理功能往监督方向的进化，而企业随着发展壮大，经营业务的增加，管理幅度和距离快速加大，企业管理模式最需要“监督”功能；而企业体现的温情化管理模式，仅是为了凝聚人心，利用人情味以激励方式增加“管理”功能的力度，或者是为了减少因多元扩张带来的企来“管理”的难度。所以广州穗深企业以制度化管理模式为基础，随机化管理模式为主导，亲情化和温情化管理模式为辅的管理模式，没能很好配以企业多元化发展的管理需求，即管理方式进化跟不上企业多元化发展的速度，就会发生管理不力阻滞企业前行或“跌涯”后果。（2）花都尚美集团的记录资料分析，企业在高层管理架构、组织结构、运行机制、人力资源管理方面都确定规则，严格按制度化管理模式进行企业日常运行管理，这保障了企业经营的正常和稳定；企业产权分配、决策、激励方面都采用以人为本的管理模式，这种在管理过程确立人为主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动，实现了通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的效果；而企业在关键职位用人采用独裁式的随机化管理模式，这又恰恰体现的最高管理者的精明，即利用自己识人用人超过员工的能力，又保护了企业的核心技术或资源。所以，花都尚美集团以制度化管理模式为根本、以人为本管理模式为主导、温情化亲情化及随机化管理模式为辅助的管理模式，很好地实现了管理功能从“管理”到“监督”、“监控”的进化，随着企业继续的良性发展趋势，自然向“管控”、“治理”方向进化。这就配合了企业多元化战略发展的需要，并且两种相辅相成力量的作用机制下，提高企业经营竞争能力，最终成功实现企业的技续发展。
五、结论
[关键词] 过度自信 CEOs 多元化 动因
企业多元化是企业发展到一定规模后，为了充分利用其现有资源优势来加速自身成长而在无相关或无关联的产业领域采取一系列跨产品或跨行业的扩张性经营活动，如收购、兼并、重组和管理权接管等（苏冬蔚，2005）。多元化的动因问题作为理解和研究多元化战略的逻辑起点和理论依据，文献研究很多，但到目前为止，还没形成一般的主流理论。
相对于以往文献多集中公司层面的特征来研究多元化的动因，作者试图从行为金融学视角来研究作为企业领导人的行为偏差，特别是过度自信是否会影响企业的多元化选择。本文就此研究目的，对相关理论和研究进展进行了梳理和总结。
一、过度自信理论
传统公司金融理论认为，为了扩大自己的知名度，或让自己控制更大的资产，或让公司的规模更大从而使得公司更不容易被收购，管理者有时会进行一些降低公司价值的并购。但这些并购是管理者和股东之间的利益冲突造成的，可以通过一定的激励机制来解决，但行为金融学认为事情并非这么简单。其中最大的问题是这种机制对于“非理性”的管理者几乎不可能起到任何作用。由于管理者认识不到自身的非理性行为，他们认为他们已经在做“正确”的事情了，所以股票期权和债务约束将不可能改变他们的非理性行为。
Kahneman，Daniel和Amos Tversky（1979）等心理学家通过实证研究发现，人们在形成自己的判断时经常对自己的判断过于自信，高估自己成功的机会，我们把这种心理现象称为过度自信（Overconfidence）。如Svenson（1981）在瑞士做的调查表明，90％的出租车司机认为自己的驾驶水平高于平均水平。在经济行为中，也有类似证据。已有许多研究显示CEOs更是一个容易表现出乐观和过度自信的群体（Larwood and Whittaker，1977等），他们倾向于高估未来项目收益的期望值或低估未来项目的风险。Malmendier和Tate（2005）、Baker等（2005）对CEOs之所以倾向于过度自信的原因进行了较为全面的总结。首先是“控制幻觉”，Langer（1975）、Weinstein（1980）发现当人们认为事情处于他们的控制之下，以及他们积极参与了这件事时，人们就特别容易高估事情的结果。而CEOs恰恰是在公司里对投资的决策具有控制权并且高度参与公司经营的关键人物，他们很可能会认为他们也能控制投资的结果，从而低估项目失败的可能性（March等， 1987）；其次是“自我归因”属性，Gervais和Odean (2001)指出，即使CEOs一开始并不是过度自信的，但由于自我归因偏差的作用，成功的CEOs也将逐渐变得过度自信起来。Larwood和Whittaker（1977）发现公司高管（以及管理学专业的学生）明显倾向于这种“自我服务”的感知偏差；还有一种是“优于平均值”效应，“优于平均值”是说大部分人感觉自己要比其他人更聪明或者技术更好（Deaves，2004）。CEOs是一个普遍具有较高能力的群体，而Kruger（1999）、Camerer和Lovallo（1999）都证明了“优于平均值”效应在高技能个体中表现得尤为强烈。
对过度自信范畴的界定，心理学文献对过度自信和乐观进行了严格的区分，如Bazerman（2002）所言，过度自信是人们在自我评价中产生的偏差，而乐观是对于外生事件，如经济繁荣、战争是否爆发等所产生的信念偏差，可见这两个概念还是有所区别的。然而值得说明的是，在公司行为金融的文献中，过度自信与乐观经常是一对可以互相通用的词汇（Malmendier和Tate，2005），它们都可以用来描述经理人出于对自身能力的信心而表现出的高估项目的产出、项目成功的可能性，低估项目产生损失的概率的行为偏差。
二、企业多元化理论
1.多元化的定义
美国著名战略理论家Ansoff（1957）第一次提出多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品数量和种类而言。E.T. Penrose（1959）与Ansoff的观点类似，她指出企业在实施多元化时都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，扩展其生产活动，开展多种新产品的生产。Penrose认为多元化经营包括最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。该定义弥补了Ansoff的多元化战略定义的不足，更接近企业多元化经营的实质。值得一提的是，对企业多元化经营研究做出独创性贡献的Rumelt（1974）发现实行相关多元化的企业绩效高于一般企业，而实行非相关多元化的企业绩效最差。他将多元化战略定义为：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
国内学术界把多元化又称为多角化，多样化经营、多种经营。王公义(1998)指出单就多角化而言，包括产品的多角化、市场的多角化、投资区域的多角化和资产的多角化四大类。但一般来说，企业的多角化经营主要是指企业产品的多角化。而刘翼生（1995）等认为，多元化是指企业同时生产两种以上经济用途不同的产品或劳务的经营战略。
综上所述，多元化的含义有静态和动态两种（刘德强，陈俊芳，2002），前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。
2.企业多元化的动因
充分的证据表明在上世纪80年代期间多元化企业比专业化的市场价值要低（Hyland，Diltz，2002），既然如此，企业为什么还要选择多元化呢？学术界主要提出了六大理论来试图解释，贾良定等(2005）做了出色的总结工作。
(1)交易成本理论。Williamson（1975）提出企业进行多元化是为了利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业尤其如此。导致的结果是企业建立了用于有效地分配资本的多分部结构的内部资本市场。但是，可能由于操作性的困难，关于市场失败对企业多元化的实证研究很少。
（2)资源基础理论。该理论认为企业进行多元化是由于拥有过剩的生产能力或者资源，而这些资源可以在不同产业间转移，也就是说多元化企业可以利用规模经济更有效地组织生产（Penrose，1959，P24）。Wernerfelt（1984）认为，企业成长（如多元化、并购）都应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Hamel（1994）以资源论为基础提出了能力理论，发现意欲成为能力型领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。
（3)资产组合理论。该理论强调企业多元化投资能够平衡风险和稳定收益。由于公司多元化与股票收益风险间呈U型关系，故公司最小化其经营风险应该进行相关多元化而非专业化或无关多元化（Lubatkin等，1994）。
转贴于 （4)委托理论。Jensen（1986）和Stulz（1990）认为追求自身效用最大化的人会采取与委托人利益不一致的行为，多元化就是经理们以股东财富为代价追求自身利益的结果。管理者进行多元化是为了降低自身就业风险和提高自身的报酬水平（Rose，Shepard，1997）。
（5)制度学派论。Khanna和Palepu（1997），姚俊等（2004）学者在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多元化时，采用制度学派理论来解释。因为在这些国家或地区中，虽然市场机制发挥一定的作用，但非市场机制的影响依然很大。
（6)政府政策论。政府政策论主要集中研究反托拉斯法和税法对企业多元化的影响，因为与本课题不相关，在此不多做介绍。
虽然理论界对企业多元化的动因研究存在差异，但是综合起来可以将它们归纳为四个方面：社会政治、经济因素，行业因素，组织因素和管理者因素。值得说明的是，传统理论都有一个共同的隐含假设，即管理者和投资者都能够客观公正地评价并购的正面及负面效应，从而在两者之间进行权衡以做出是否进行并购的决策。问题中的管理主义理论考虑到了管理者可能出于私利而违背股东利益，从而做出损害公司价值的并购决策。但它仍然坚持了管理者能够正确识别并购的正面及负面效应的假设，只不过他们为了自己的私利而故意忽视这些负面效应。
三、过度自信与企业多元化
自心理学界首次提出过度自信的定义以来，国内外文献还鲜有过度自信与企业多元化之间的关系研究。但多元化战略作为公司的一种投资决策，Heaton (2002)认为，高管人员如果比外部投资者对投资项目更乐观和过度自信，则容易认为资本市场低估了公司价值。他们将不情愿通过外部融资支持投资项目，投资对现金流的敏感性将增加。Heaton强调除了传统理论中经理的控制权偏好所引发的成本之外，从经理行为偏差的角度同样可以对公司的一些投融资现象，如过度投资、投资不足、融资偏好顺序作出合理的解释。而Malmendier和Tate（2005），郝颖、刘星和林朝南（2005）则利用实证的方法，建立了经理过度自信的实证度量指标，支持了Heaton的理论分析。
同时，并购活动作为企业推行多元化战略的基本手段，Malmendier和Tate（2005）认为CEOs的过度自信能够很好的解释公司的并购活动，平均而言，这些过度自信的CEOs所实施的并购更多，特别是通过多元化并购。洪道麟、刘力和熊德华（2006）以1999年～2003年间我国证券市场上的并购事件为样本，考察了我国上市公司的多元化战略与企业长期绩效的关系，同时在文献中还探讨实行多元化并购的动因，发现狂妄假说和自由现金流假说对此有一定的解释力。由此我们可以推论，CEOs的过度自信可能会影响企业的投资决策和多元化并购的战略选择，这将是研究企业多元化决策的一个新视角。
四、结论
H. A. Simon的决策理论认为，由于知识的不完备性，以及个人自身能力的限制带来的预见的困难性，组织和个人的决策过程只能是有限理性。CEOs作为企业的主要决策者，企业的多元化决策同样是一种有限理性。Daniel等（1998）众多学者的研究发现有关个体判断和决策中存在过度自信心理的命题是一个被认为“最经得起考验的发现”，因此从行为认知偏差的视角探讨企业的多元化动因不仅能够为我国公司治理机制的探索提供一些不同的理论依据和启示，也对有关部门制定管理层激励等政策具有一定的参考意义和价值。
参考文献：
[1]洪道麟 刘 力 熊德华:多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因[J].经济科学，2006，5:63～73
[2]贾良定 张君君 钱海燕 崔荣军 陈永霞:企业多元化的动机、时机和产业选择[J].管理世界，2005，8:94～105
企业多元化是企业发展到一定规模后，为了充分利用其现有资源优势来加速自身成长而在无相关或无关联的产业领域采取一系列跨产品或跨行业的扩张性经营活动，如收购、兼并、重组和管理权接管等（苏冬蔚，2005）。多元化的动因问题作为理解和研究多元化战略的逻辑起点和理论依据，文献研究很多，但到目前为止，还没形成一般的主流理论。
相对于以往文献多集中公司层面的特征来研究多元化的动因，作者试图从行为金融学视角来研究作为企业领导人的行为偏差，特别是过度自信是否会影响企业的多元化选择。本文就此研究目的，对相关理论和研究进展进行了梳理和总结。
一、过度自信理论
传统公司金融理论认为，为了扩大自己的知名度，或让自己控制更大的资产，或让公司的规模更大从而使得公司更不容易被收购，管理者有时会进行一些降低公司价值的并购。但这些并购是管理者和股东之间的利益冲突造成的，可以通过一定的激励机制来解决，但行为金融学认为事情并非这么简单。其中最大的问题是这种机制对于“非理性”的管理者几乎不可能起到任何作用。由于管理者认识不到自身的非理，他们认为他们已经在做“正确”的事情了，所以股票期权和债务约束将不可能改变他们的非理。
Kahneman，Daniel和Amos Tversky（1979）等心理学家通过实证研究发现，人们在形成自己的判断时经常对自己的判断过于自信，高估自己成功的机会，我们把这种心理现象称为过度自信（Overconfidence）。如Svenson（1981）在瑞士做的调查表明，90％的出租车司机认为自己的驾驶水平高于平均水平。在经济行为中，也有类似证据。已有许多研究显示CEOs更是一个容易表现出乐观和过度自信的群体（Larwood and Whittaker，1977等），他们倾向于高估未来项目收益的期望值或低估未来项目的风险。Malmendier和Tate（2005）、Baker等（2005）对CEOs之所以倾向于过度自信的原因进行了较为全面的总结。首先是“控制幻觉”，Langer（1975）、Weinstein（1980）发现当人们认为事情处于他们的控制之下，以及他们积极参与了这件事时，人们就特别容易高估事情的结果。而CEOs恰恰是在公司里对投资的决策具有控制权并且高度参与公司经营的关键人物，他们很可能会认为他们也能控制投资的结果，从而低估项目失败的可能性（March等, 1987）；其次是“自我归因”属性，Gervais和Odean (2001)指出，即使CEOs一开始并不是过度自信的，但由于自我归因偏差的作用，成功的CEOs也将逐渐变得过度自信起来。Larwood和Whittaker（1977）发现公司高管（以及管理学专业的学生）明显倾向于这种“自我服务”的感知偏差；还有一种是“优于平均值”效应，“优于平均值”是说大部分人感觉自己要比其他人更聪明或者技术更好（Deaves，2004）。CEOs是一个普遍具有较高能力的群体，而Kruger（1999）、Camerer和Lovallo（1999）都证明了“优于平均值”效应在高技能个体中表现得尤为强烈。
对过度自信范畴的界定，心理学文献对过度自信和乐观进行了严格的区分，如Bazerman（2002）所言，过度自信是人们在自我评价中产生的偏差，而乐观是对于外生事件，如经济繁荣、战争是否爆发等所产生的信念偏差，可见这两个概念还是有所区别的。然而值得说明的是，在公司行为金融的文献中，过度自信与乐观经常是一对可以互相通用的词汇（Malmendier和Tate，2005），它们都可以用来描述经理人出于对自身能力的信心而表现出的高估项目的产出、项目成功的可能性，低估项目产生损失的概率的行为偏差。
二、企业多元化理论
1.多元化的定义
美国著名战略理论家Ansoff（1957）第一次提出多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品数量和种类而言。E.T. Penrose（1959）与Ansoff的观点类似，她指出企业在实施多元化时都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，扩展其生产活动，开展多种新产品的生产。Penrose认为多元化经营包括最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加。该定义弥补了Ansoff的多元化战略定义的不足，更接近企业多元化经营的实质。值得一提的是，对企业多元化经营研究做出独创性贡献的Rumelt（1974）发现实行相关多元化的企业绩效高于一般企业，而实行非相关多元化的企业绩效最差。他将多元化战略定义为：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
国内学术界把多元化又称为多角化，多样化经营、多种经营。王公义(1998)指出单就多角化而言，包括产品的多角化、市场的多角化、投资区域的多角化和资产的多角化四大类。但一般来说，企业的多角化经营主要是指企业产品的多角化。而刘翼生（1995）等认为，多元化是指企业同时生产两种以上经济用途不同的产品或劳务的经营战略。
综上所述，多元化的含义有静态和动态两种（刘德强，陈俊芳，2002），前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。
2.企业多元化的动因
充分的证据表明在上世纪80年代期间多元化企业比专业化的市场价值要低（Hyland，Diltz，2002），既然如此，企业为什么还要选择多元化呢？学术界主要提出了六大理论来试图解释，贾良定等(2005）做了出色的总结工作。
(1)交易成本理论。Williamson（1975）提出企业进行多元化是为了利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往内部化使用其资产，而非外部化使用其资产或通过市场交易方式获得某些服务。对那些高专用性的资产和服务，企业尤其如此。导致的结果是企业建立了用于有效地分配资本的多分部结构的内部资本市场。但是，可能由于操作性的困难，关于市场失败对企业多元化的实证研究很少。
（2)资源基础理论。该理论认为企业进行多元化是由于拥有过剩的生产能力或者资源，而这些资源可以在不同产业间转移，也就是说多元化企业可以利用规模经济更有效地组织生产（Penrose，1959，P24）。Wernerfelt（1984）认为，企业成长（如多元化、并购）都应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Hamel（1994）以资源论为基础提出了能力理论，发现意欲成为能力型领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。
（3)资产组合理论。该理论强调企业多元化投资能够平衡风险和稳定收益。由于公司多元化与股票收益风险间呈U型关系，故公司最小化其经营风险应该进行相关多元化而非专业化或无关多元化（Lubatkin等，1994）。
（4)委托理论。Jensen（1986）和Stulz（1990）认为追求自身效用最大化的人会采取与委托人利益不一致的行为，多元化就是经理们以股东财富为代价追求自身利益的结果。管理者进行多元化是为了降低自身就业风险和提高自身的报酬水平（Rose，Shepard，1997）。
（5)制度学派论。Khanna和Palepu（1997），姚俊等（2004）学者在研究转型经济或新兴经济的国家或地区企业多元化时，采用制度学派理论来解释。因为在这些国家或地区中，虽然市场机制发挥一定的作用，但非市场机制的影响依然很大。
（6)政府政策论。政府政策论主要集中研究反托拉斯法和税法对企业多元化的影响，因为与本课题不相关，在此不多做介绍。
虽然理论界对企业多元化的动因研究存在差异，但是综合起来可以将它们归纳为四个方面：社会政治、经济因素，行业因素，组织因素和管理者因素。值得说明的是，传统理论都有一个共同的隐含假设，即管理者和投资者都能够客观公正地评价并购的正面及负面效应，从而在两者之间进行权衡以做出是否进行并购的决策。问题中的管理主义理论考虑到了管理者可能出于私利而违背股东利益，从而做出损害公司价值的并购决策。但它仍然坚持了管理者能够正确识别并购的正面及负面效应的假设，只不过他们为了自己的私利而故意忽视这些负面效应。
三、过度自信与企业多元化
自心理学界首次提出过度自信的定义以来，国内外文献还鲜有过度自信与企业多元化之间的关系研究。但多元化战略作为公司的一种投资决策，Heaton (2002)认为，高管人员如果比外部投资者对投资项目更乐观和过度自信，则容易认为资本市场低估了公司价值。他们将不情愿通过外部融资支持投资项目，投资对现金流的敏感性将增加。Heaton强调除了传统理论中经理的控制权偏好所引发的成本之外，从经理行为偏差的角度同样可以对公司的一些投融资现象，如过度投资、投资不足、融资偏好顺序作出合理的解释。而Malmendier和Tate（2005），郝颖、刘星和林朝南（2005）则利用实证的方法，建立了经理过度自信的实证度量指标，支持了Heaton的理论分析。
同时，并购活动作为企业推行多元化战略的基本手段，Malmendier和Tate（2005）认为CEOs的过度自信能够很好的解释公司的并购活动，平均而言，这些过度自信的CEOs所实施的并购更多，特别是通过多元化并购。洪道麟、刘力和熊德华（2006）以1999年～2003年间我国证券市场上的并购事件为样本，考察了我国上市公司的多元化战略与企业长期绩效的关系，同时在文献中还探讨实行多元化并购的动因，发现狂妄假说和自由现金流假说对此有一定的解释力。由此我们可以推论，CEOs的过度自信可能会影响企业的投资决策和多元化并购的战略选择，这将是研究企业多元化决策的一个新视角。
四、结论
H. A. Simon的决策理论认为，由于知识的不完备性，以及个人自身能力的限制带来的预见的困难性，组织和个人的决策过程只能是有限理性。CEOs作为企业的主要决策者，企业的多元化决策同样是一种有限理性。Daniel等（1998）众多学者的研究发现有关个体判断和决策中存在过度自信心理的命题是一个被认为“最经得起考验的发现”，因此从行为认知偏差的视角探讨企业的多元化动因不仅能够为我国公司治理机制的探索提供一些不同的理论依据和启示，也对有关部门制定管理层激励等政策具有一定的参考意义和价值。
参考文献：
[1]洪道麟 刘 力 熊德华:多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因[J].经济科学,2006，5:63～73
