姚彦
Z公司有一个中药口服制剂Y，用于治疗呼吸系统疾病。在竞争激烈的呼吸市场，如何挖掘Y的优势适应市场需求有效参与竞争是摆在市场部面前的难题。公司市场部人员对Y进行了深入的市场研究和竞争分析。经过大量复习整理有关Y的药理研究和临床研究发现，Y对呼吸系统具有比较广泛的药理作用，具有止咳、平喘、祛痰、抗炎多方面作用，即可以全面干预呼吸系统的咳喘痰炎症状。另外，在竞争研究中发现临床上的其他产品特别是用量很大的西药制剂多是单一方面的药理作用，或是镇咳，或是祛痰等等，这些药物在单一方面的作用也已深入人心被医生接受，临床治疗方案多是采用这些单一作用的药物组合方案，以解决患者的组合症状。
基于以上研究认识，市场部人员的产品策略初步有两种抉择。一是通过进一步研究Y产品，主张Y产品在某一方面的作用，二是主张Y全面干预呼吸道症状群，以区别于众多竞争产品的单一作用。市场部放弃了第一种主张，因为根本无法说服医生相信Y在某一方面的临床作用强于竞争产品，而第二种主张即“全面干预呼吸道症状群”确是Y的独到之处。
拨云见日，“创造性”的发现确实让市场部人员兴奋了一番。经过全公司销售人员的策略落地培训，Y产品开始了目标医生的专业拜访。然而临床推广效果并不理想又让市场部人员重新陷入了迷茫之中。市场部进行了产品再研究，经过访谈代表和访谈医生发现，临床医生并不能接受Y真正能全面解决问题，那些具有单一作用的药物的组合应用才是最佳处方选择。事实表明，当Y主张全面干预呼吸道症状群时，Y的竞争对手已不再是那些单一竞争产品，而是不同药理作用药物组合应用治疗方案。
市场部经过讨论研究，重新调整了推广策略，继续主张Y的全面干预呼吸道症状群的优点，但不强调单独应用Y，建议Y联合单一作用的药物用于某方面症状较重的患者，比如联合镇咳药用于咳嗽较重的患者，联合祛痰药用于痰多的患者。该产品策略为目标医生建立了新的联合用药方案，新方案发挥了Y的优势，临床利益在于既解决了临床问题又减少了临床用药量。
实践是检验真理的唯一标准，革命还在继续。
医信横通马宝琳点评：
由于不了解具体产品，所以我们在这里只能看思路，对思路做一个点评。
这个选题很好，很有代表性，因为所有的中药都面临这个问题。中药一般都有多种作用，如果是OTC，面向患者，这是一个优势，因为绝大多数中国的患者最希望的就是一个药什么病都能治，一个医生什么病都能治，即便是平时办事也是认准了一个能人就什么事都找他办。但是如果做医院，就要认真选择产品的主攻方向，根据市场容量，市场增长率，品牌操作能力，产品适应症，竞品状况，医生认识，患者需求等综合分析，对产品做一个定位，其实相当于二次研发。
定 价： 39.00元
上 市： 2010年5月
出版社：机械工业出版社
书 号：ISBN 9787111304036
云南白药，作为一个百年老字号企业，凭借“伤科圣药”的历史美名，长期以来一直专注于中成药产品的发展，在行业内取得了较高的市场业绩！
2005年，云南白药为了获得更持久的企业竞争优势、获得更持续的企业发展，云南白药作出了一个战略性的决策：必须牢牢把握市场机会，跨界创新，做中国药妆产品领域的先行者，为企业的发展争取一片广阔的市场蓝海！这一年，云南白药将目光投向了牙膏市场！
经过一系列的市场策略运作，经过6年的时间，云南白药牙膏创造了一个产品跨界崛起的奇迹：2006年底，云南白药牙膏市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位；2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，2008年当年销售额已过5亿，累计销售额已过10亿，而到今天，云南白药牙膏累计销售额已达29个亿，一举成为医药企业跨界日化领域的一个品牌高杆。
云南白药牙膏是如何创造这样的行业奇迹的呢？《跨界战》将给你一个答案！
一、图书看点：
北京大学、清华大学、云南白药、娃哈哈、巨人集团、今麦郎、中信资本……29位企业界、学术界、财经界，传媒界精英联合推荐。
一次对时代消费巨变的深度解读，一本可以帮助中国企业跨越式成长的实战新兵略。
21世纪最具突破性的思想新革命，一本可以改变中国企业命运的书，16家一线企业中国式跨界的成功模板，21世纪决胜中国市场的最强利器！
“营销界惯于推陈出新的提出新理念、新观点，但若不接地气的流于形式，最终多沦为无根浮萍而迅速消亡。沈国梁先生从业多年，但直到此刻方出版第一本观点性图书，是基于丰富实战后的严谨之作，这让此书独具一格，值得有兴趣人士一读。”
——吴晓波 著名财经作家 蓝狮子财经图书出版人
二、内容简介：
本书深度解剖了跨界消费新时代和跨界整合营销传播新浪潮的来临，并揭示了在这样一个时代里，企业面临的种种新的市场挑战，从而提出了一种以“市场解构、跨界创新”为核心思想的策划新思维、新方法——跨界策划，并阐述了一系列凯纳策划在市场实战中形成的跨界策划的策略、方法、战术，也全案展示了云南白药牙膏、21金维他、今麦郎、娃哈哈、鳄鱼彩妆漆、孔府家酒等十多个经典的跨界成功案例。
三、作者简介
“跨界策划”理念首创者和实践者，2008中国广告5大突出贡献人物，中国100位财智品牌人物，中国广告专家委员会委员，中华营销策划网创办人，中国实效营销传播的幕后推手，曾为众多药品、保健品、快速消费品等全国一线品牌创造过销售奇迹。倡导中国企业的“第三极生存模式”，著有营销实战案例集——《非常突破》，发出“广告就是卖货的艺术”的行销号召。提出“关键点营销”、“营销7度论”等重要理论。
凯纳营销策划机构策划群总监，毕业于复旦大学新闻系，策划思维犀利、独特，崇信“没有饱和的市场，只有饱和的思想”，擅长在“无路的地方开路”，相信“卖货才是市场硬道理”，成功帮助21金维他、云南白药、上药集团、燕京啤酒、娃哈哈、今麦郎等中国一线企业实现了市场的快速突围和品牌的高速成长！
四、名家名人推荐：
这本书，终结了一个时代！ 未来，一个企业的跨界创新能力将直接决定这个企业的生存力和发展力！
——北京大学新闻与传播学院广告学系主任、博士生导师 陈刚
跨界策划，将成为未来的主流策划理念，《跨界战》是一本极具划时代意义的书，它将帮助中国企业构建新的核心竞争力！、
——清华大学新闻与传播学院博士生导师 崔保国
跨界创新，让云南白药从传统医药产业迈入一个更广阔的大健康产业市场，而这本《跨界战》，开阔了中国企业的发展思维。是一本值得一看的书！
——云南白药集团董事长 王明辉
《跨界战》中的观念、策略和案例，都具有很强的实战意义，它不仅是一本可以革新我们思维的书，更重要的是，它能帮助企业开拓更广阔的市场！
——今麦郎食品有限公司董事长 范现国
走进书店，给我惊喜的书很少，《跨界战》给了我一个很大的惊喜，我想，每一个看到这本书的企业经营者，都会有与我一样的感受！
——青岛啤酒营销总裁 严旭
跨界创新，是大势所趋，一个没有跨界创新能力的企业，在今天这样一个时代，是很难生存和发展的，而一个跨界创新能力卓越的企业，很容易成为一个行业的强者乃至王者。
——巨人集团副总裁 程晨
《跨界战》，为中国策划界注入一个新的策划思维、一些独特的策略理念，将成为中国企业开辟市场新蓝海的一把利剑！
——《销售与市场》社长、主编 李颖生
《跨界战》，为中国企业的产业发展和市场开拓找到了一个有效的突破口，跨界策划，正如书中所说，是适合中国企业的最好的市场解决方案！
——香港中信资本总经理 张淼
五、图书目录
推荐序
中国企业：走进“跨界策划的新思维”（孙先红）
前言 大风起兮……
趋势篇 跨界消费时代，大潮汹涌
第1章 时代消费的巨变
今天，我们处于怎样的一个时代
中国消费群态之变
消费群态之变背后的解构主义
解构，催生中国跨界消费新时代
第2章 跨界整合营销传播新浪潮
跨界消费开启全新的整合营销传播时代
案例链接鳄鱼彩妆立体墙面漆——跨界开启中国墙面立体装饰新时代
把握新机遇，跨出企业新蓝海
观念篇 跨界策划，中国市场新的突围之战
第3章 新时代，企业新困境
困境一：订单骤减，利润稀薄——外贸企业如何应对“经济寒流”
困境二：偏居一域，市场受限——地方品牌企业如何跨步走向全国
困境三：市场萎缩，品牌没落——成长型企业如何才能规避“短命魔咒”
困境四：行业同质，举步维艰——传统行业企业如何挖掘新的增长点
困境五：百年品牌，老路难走——老字号企业如何才能再创经典辉煌
困境六：新苗破市，挑战重重——新企业（新产品）如何跨越生死线
第4章 跨界策划：在跨越中突围
市场战，呼唤新的策划思维
什么是跨界策划
解构和创新：跨界策划的核心思想
案例链接船牌液态皂：向洗衣粉开炮
跨界策划的“四大博弈守则”
跨界策划的常见类型
跨界策划是适合中国企业最好的市场解决方案
案例链接激流三部曲：一个老药企的渠道营销转轨
小心：跨界误区
第5章 升级策划力，决胜跨界战
策划力升级，思维之变是关键
策划力升级下的策划人之变
兵略篇 市场跨界战之六大兵略
第6章 兵略之魂：第三极生存模式
品牌是水，销量是火吗
第三极生存模式
中国企业，需要第三极式的策划
案例链接稳健盈利模式下的品牌崛起——“家居乐”南京建材业市场争夺战实录
第7章 产业跨界兵略
科技发展和逐利本能催动下的产业跨界
产业跨界：要有“核”武器
产业跨界策划的原则
案例7-1
5年，从3000万元到18亿元——云南白药牙膏从医药向日化的跨产业崛起
第8章 产品跨界兵略
产品跨界创新的1+1模式
奥斯本的6m创新法则
品类第一，品牌第二
案例8-1云南白药创可贴成功开创“有药”新品类——百年老品牌从1000万元到1.2亿元的新产品营销活动
案例8-2青稞传奇：娃哈哈再造“大健康产业帝国”——娃哈哈杏仁青稞粥策划纪实
案例8-3今麦郎：从“弹面”到“直面”的二次飞跃
第9章 人群跨界兵略
洞察，消费者的需求差异
激发，消费者的潜在需求
人群跨界突破的两大策略
案例9-121金维他：走出“白领误区”，重构品牌内核
案例9-2云南白药气雾剂——老、中、青“代沟营销”策划纪实
第10章 传播跨界兵略
传播媒介的跨界：选择是关键
传播形式的跨界：创新是根本
传播内容的跨界：独特是核心
传播地域的跨界：差异是本质
案例10-1燕京仙都啤酒：破市浙江，品牌再造
案例10-2从众：保险新传播，200天洞开上海市场
第11章 渠道跨界兵略
你需要什么样的渠道
渠道营销：广撒网，深做渠
案例11-1易生印帝安：低成本、高盈利、渠道大突破
案例11-2飓风出击：抢滩中国“鞋业第三极”
第12章 文化跨界兵略
什么是文化营销
文化营销的应用
企业文化跨界营销的实施
案例12-1文化名酒“孔府家”的新文化复兴
案例12-2茂昽松茸：嫁接高端文化，打造云南第三张高端礼品名片
附录A 沈国梁：行走策划界（节录）
附录B 凯纳荣誉榜（含客户）
六、作者自序
大风起兮……
汉朝的开国皇帝刘邦有一首诗歌叫《大风歌》，全诗只有三句：
大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方!
在刘邦的《大风歌》中，你可以看出一个领袖必须具备的素质：观势！
作为一个策划人，我一直在想：什么样的策划是中国企业所真正需要的？什么样的策划是真正可以帮助中国企业创造市场价值的？
我知道，要想给自己一个更满意的答案，就必须去不断的审视中国的企业、中国的市场乃至整个中国所处的时代，在我一次次的审视和寻解过程中，我越来越强烈的感受到：大风起兮！
放眼今天的中国社会，你会发现：麦当劳、NBA、好莱坞等各种西方文化在冲击着我们的生活，互联网、3G手机等新媒体正在兴起，而国学热引发了传统文化的强势回归……这种种外来的、传统的、现代的文化的杂糅并处，催生了一个新兴的消费群态：他们被称为乐活族、奔奔族，他们会上开心网、建QQ群，他们热衷混搭、山寨，喜欢雷人、恶搞，他们追捧郭德纲、于丹、小沈阳，他们诱发了一股全国性的跨界潮：开跨界车、听跨界音乐、喝绿色健康的新型蔬果汁！
而这种种时象，无不昭示着我们的社会已经迈入了一个全新的消费时代——跨界消费时代，昭示着中国企业迎来了一个全新的跨界整合营销传播时代。
大风起兮，我深刻的认识到，在这样一个时代里，跨界创新将成为企业开辟新蓝海、撬动整个市场的一个有力支点，反之，固步自封、不求突破的企业，其生存和发展空间将越来越窄。于是，跨界策划——这一新式的策划理念在我脑海中一跃而出：
跨界策划，是一种新锐的策划理念和思维模式，通过嫁接外行业价值而进行创新，制定出全新的企业和品牌发展战略战术，让原本不相干甚至相互对立的矛盾，相互渗透相互融汇，从而产生新的亮点，进而完成企业和品牌质的蜕变，即给品牌一种立体感和纵深感，带来知名度、美誉度、忠诚度的迅速提升，又实在扎实的开创市场新蓝海，创造销售奇迹。
我相信，跨界策划，就是今天中国企业所真正需要的策划，是可以帮助企业创造市场奇迹的策划，而事实上，实践也证明了这一点——跨界策划理念的实践应用，我们相继成就了云南白药、燕京啤酒、孔府家酒、德国鳄鱼漆、宝人拖鞋等数十个本土一线品牌，打造了100多家一线企业中国式跨界的成功模版，使它们迅速完成了销量和品牌质的飞跃，创造了中国众多本土企业高倍速增长的销售奇迹：
云南白药牙膏，合作第一年销量，从3000万上升到1个亿，5年后，云南白药牙膏销量已突破18个亿，该市场案例在2009中国广告与品牌大会上还获得了“2008中国广告品牌策划全场大奖”；而到今天，云南白药牙膏累计销售额已达29个亿，
燕京啤酒仙都小炮：在国际啤酒巨头的市场围堵下，实现啤酒资本运作区域营销大突破，新品逆市而上，销量翻三番，被业界誉为“小炮神话”；
浙江嘉善黄酒西塘老酒：成功嫁接旅游资源，独创“情景文化黄酒”，成功占据中、高端黄酒市场，突破老酒厂多年的利润滞涨，同期利润提升30%……
实践是检验真理的唯一标准，这些市场成就的取得，让我更加坚信：跨界策划，不仅可以对企业提供更具全局性和全程性的策划服务，更重要的是，跨界策划具有开放性的策划思维、多元性的创新视角，是适合中国企业的最好的市场解决方案。
大风起兮，我在想，每一个中国企业都应该、也可以通过跨界创新铸造属于自己的发展奇迹，而中国企业首先所需要做的，就是要真正的学会跨界，为此，我们写作并推出了这本《跨界战》，对我们所处的时代进行了深入的消费解读，对跨界策划这一新的策划理念进行了全面的阐述，对我们服务过的一些经典的跨界成功案例进行了全景的展示。
我希望，这本书可以为中国企业的跨界创新和突破带来一些有益的启示，可以为中国企业群体的整体性成长和壮大带来一些更多的可能！
大风起兮，真正的强者，需要不断的开疆拓土，你准备好了吗？
或者，你需要带上这本《跨界战》！
七、名家名人序言
中国企业：走进“跨界策划的新思维”！
蒙牛乳业创始人之一
小肥羊董事
蒙草抗旱绿化有限公司副董事长
孙先红[/b]
看了《跨界战》这本书，我感受到了一种革命性的创新思维，值得我们分析和借鉴。
从自己切身感受而言，也是一直就是“跨界的实践者”。烧了毕业证、放弃电大教书的职位“弃文从商”，从创办广告咨询公司开始到助推伊利，从加入创立“蒙牛”再到 “小肥羊”，短短几年，内蒙古随着一个个品牌的崛起创造了中国市场营销奇迹。
但是仔细一想，我们周围的很多人一直在和自己曾经不相关行业、不相关的企业、不相关的产品、市场打交道，都在扮演着一个“跨界实践者”的角色，而值得称道的是，这样的成功和精彩有其必然的规律和偶然的创新，所以我们要体会这本书。
每一个企业、产品，就像是自己的孩子，而做为父母最大的希望就是他们能快快长大，我曾经参与过两本书的，一本叫《蒙牛内幕》，一本叫《中小企业快速成长之道》，我一直在探寻中国企业能够快速、健康成长的有效途径，今天当我看到这本《跨界战》，让我们达成了共识。
正如这本书开头所说的，我们今天所处的时代与上个世纪80年代乃至90年代相比，已经发生了翻天覆地的变化，而我们今天的企业市场策划必须要非常透彻地去研究这种变化，研究这种变化之下的消费者喜好。庆幸的是，《跨界战》为我们的这种研究开了一个不错的头，其对跨界消费时代及消费群态变化的心理解读都是很深刻和精辟的。
跨界消费时代的来临，对企业的跨界创新能力提出了更高的要求，或者说，跨界创新能力，已经成为今天中国企业市场生存和竞争能力的一个最重要的评判标准。纵观中国市场，我们也可以看到很多跨界成功的经典案例，其中也包括蒙牛和小肥羊。
2005年，蒙牛酸酸乳依托湖南卫视《超级女声》进行跨界营销，利用海选、手机短信互动的方式，让消费者深度参与营销过程，品牌传播效果远远超过传统媒体，获得了品牌的跳跃性发展，无论品牌认知还是市场销售都获得大幅度提升。
2009年，作为中国餐饮巨头的“小肥羊”借道高端运动“滑雪登山大会”进行跨界营销，一个代表着时尚、激情的运动和一个代表着中国餐饮界绿色健康、时尚快乐的品牌，两者完美结合，被业界称为中国餐饮与首个高端运动的“跨界”和中国餐饮文化的维新运动。
在这样一个需要跨界创新的时代，上海凯纳策划所提出的“跨界策划”理念，具有深刻的意义，这是一种对传统策划思维的突破：不墨守陈规，而是勇于从行业、产品本身之外寻找创新元素。在这样的策划思维之下，真正的是“心有多大，舞台就有多大！”可以说，《跨界战》为中国企业的发展展示出了一个更加广阔的新天地。
作为一个市场实践者，我非常认同实践意义永远要重于只有理论口号的空谈之作。我坚信，只有可以指导实践的理论，或者说，只有那些可以转化为实实在在的市场销量的理论，才是中国企业成长真正需要的东西，而《跨界战》，应该是这样一本书。
值得细细品读，带你走进跨界策划的新思维！
八、案例评论
中国式营销传播的成功实践[/b]
文/中国广告杂志社社长兼主编 张惠辛
云南白药牙膏的迅猛崛起，确实是2007年不容忽视的重要营销事件。其背后是正在涌动的中国式营销传播的方法论。可以说，这是中国式营销传播的又一场成功实践。
第一，把握中国市场与品牌发展的独特阶段与要求，坚决把品牌建设与销售提升结合起来。第二，从坚决认准消费者的问题入手，从中国消费者的具体要求出发切入市场。第三，反对不切实际的市场细分。第四，坚持“空中覆盖”与地面终端活动突击相整合的传播方式。无疑，大众媒体的规模化投放与地面的渠道活动结合在一起，形成了云南白药牙膏强有力的立体攻势，这是品牌提升与产品销量飞跃的基本保证。必须承认，选择在大型卖场举办“凡有牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛的消费者，可领取一支云南白药膏30克试用装，免费赠送10万支”这样的活动是具有杀伤力的，有效地促使广告投放的效果“落地”。第五，敢于在快销品广告中使用超长文案。经典广告理论认为，快销品属于低卷入产品，是不适合长文案的。但是策划者大胆用了，事实证明，对于加快消费者对于这一新产品的理解乃至整体接受，起到了十分重要的作用。■
百年品牌 今铸传奇
文/中国传媒大学广告学院院长 教授
黄升民
云南白药品牌在推广其进入日化领域的高端牙膏产品——云南白药牙膏的过程中，正是成功地运用了品牌背书战略。通过研究云南白药牙膏现象，你会发现企业在使用品牌背书战略时坚守的一些基本原则：
首先，必须建立起产品为核心的营销战略。注重消费需求研究，更加重视产品技术含量，产品人文化关怀的设计。
其次，所推广的产品必须与品牌背书密切关联，将企业或品牌的文化内涵在所推广的新的品牌中得以延伸和渗透。云南白药在进行产品多元化的策略执行过程中，适时地提出了健康品牌的理念，在分析了消费者的需求变化的前提下，赋予了品牌新的内涵，也使云南白药牙膏在牙膏品类中脱颖而出。
再次，在推行品牌背书战略的过程中，必须坚持推广及传播方式的一致性。在云南白药牙膏的市场推进过程中，平面广告起到的作用不可忽视。■
读懂消费者的心理图谱
文/上海师范大学人文与传播学院 副院长、教授 金定海
云南白药的历史、传说、故事等文化的神秘性，构成了普遍的消费常识。这一点，对于云南白药牙膏的推出，是至关重要的。
云南白药牙膏目前的成功得益于两个方面：一是命名，二是通路。
命名。以云南白药为核心词，辅以产品形态，构成“云南白药牙膏”，这样就不需要教育市场和消费者了。所以，云南白药牙膏的命名是颇有见地的。
通路。既然云南白药牙膏主推的不是一般的卫生、清爽概念，而是保健、防止牙龈出血的概念，那么，药店的通路选择就是很自然的了！其它品牌是很难仿效的。再由药店拓展到大卖场，则是在达成预期营销战略的基础上所做的市场扩张。
仔细分析，命名与通路成功的共同之处在于绑定云南白药这个主品牌。借助云南白药的品牌影响力和市场信任度，延伸相关产品。云南白药牙膏以极快的速度占有了自己的份额，可以说是云南白药牙膏读懂了消费者的心理图谱。读懂人心者，读懂市场！云南白药牙膏的价位，实属市场最高。关于价位，可能还需要相关的策略跟进。对此，应该抱有谨慎心！■
日化产业，中国医药企业的“蓝海”？
文/民生药业集团有限公司副总经理 陈稳竹
看今天的云南白药牙膏，不禁让我联想到几年前21金维他的成功。与云南白药牙膏开创保健牙膏蓝海类似，民生21金维他的成功，也是一次与时俱进的思维创新。
近年来，由于医药市场整个大环境的变化，一方面药品广告监管力度加强，老产品利润不断下滑；另一方面，随着药品注册管理办法的调整，新产品上市的难度和风险也越来越大，医药企业利润空间一再被压缩。迫于生存压力，企业要发展，怎么办？
于是，医药企业纷纷寻找利润突破口，有的企业遂逐步将目光投向了与药业有关联的保健食品、功能性饮料或美容化妆品行业，试图通过进军新领域来保持企业利润和规模的扩展。
走日化成功的例子不少，云南白药牙膏就是其中最为成功的品牌之一。但是，凭此就认定日化行业是可以使药企摆脱药业“红海”的“蓝海”，大为不妥！
首先，药品和日化产品存在巨大的渠道差异。对于药企来讲，日化的商超渠道与药店、医院有着天渊之别，进军日化就意味着渠道的重起炉灶；
2．品牌OTC产品过度竞争，包括广告竞争、终端竞争、渠道竞争。公司给政策就动销，不给政策就停销；渠道商窜货乱价成为一种常态；渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。
3．塑造品牌面临的媒体费用大幅提高，成本居高不下。OTC竞争到最后就是品牌竞争，许多药企会选择通过媒体宣传来提升品牌，而如今媒体费用的增长远远高于医药工业利润和销售额的增长。
4．终端连锁化程度越来越高，并购的速度也在加快，和上游生产企业的博弈能力越来越强，连锁药店OEM的趋势越来越明显化。品牌产品会受到药店自有OEM产品和高毛利产品的拦截。
5．销售团队的成本越来越高，执行力差，忠诚度低，企业营销体系分散，各自为战，缺乏协同，营销功能弱化，销售人员缺乏积极性和战斗力。
6．消费者越来越理性，对新产品、品牌品种的接受程度将越来越低，原来一个广告就能培育起消费者对一个品牌的忠诚度，现在要花原先2~3倍的广告费才能达到。
面对变化，品牌OTC企业如何改变当前的困境，笔者以为，必须变以商务运营为圆心的营销模式为以终端动销为圆心的营销模式，进行营销重心下沉、公司资源配置下沉。
资源配置下沉，三级化组织运作
公司的管理要三级化运作，公司总部要变为一个规划平台、营销方向管理平台和营销指挥中心，强化产品的品牌定位，找出现阶段适合市场的宣传策略，并做好“高空”支持工作。省区作为区域管理平台，协调与指挥区域商务与终端的地面进攻，并做出适合该区域的调整方案，省区经理务必要由原先的销售型经理向营销型经理角色转变。地县级就是一个操作平台，公司与省区指哪打哪，不折不扣地完成上级下达的指标。
总部在原先重商务队伍的基础上从上到下单独设立一个终端促销部（或者市场推广部，已有的要强化它的作用），可以设置10大职能：1.按照公司的部署和要求组织实施核心重点产品的终端量化考核工作；2.统筹制定终端促销政策和终端队伍销售提成政策；3.负责制定终端年度、季度计划，分解目标，组织完成部门年度预算目标；4.负责制定终端管理制度与实施细则，并组织实施；5.负责终端信息收集管理、目标终端档案管理；6.负责终端六项管理，包括终端铺货、价格、陈列、客情、促销和宣传，具体包括当地目标终端的筛选、分析、拜访、铺货、陈列、理货、客情、培训、促销、宣传、维价等工作的执行管理；7.负责策划促销活动和管理终端促销宣传品的计划、策划、发放等；8.负责对重点终端（连锁药店、医院）工作等进行规划、指导；9.负责终端人员的招聘、培训、考核、服务等管理工作；10.负责终端人员与销售、广告等部门之间的协调工作。
优化商业渠道，分层化运作商业
大多品牌OTC企业基本上是实行三级分销体系管理，一级经销商大多在30~50家，同时与300家左右签约分销商进行战略合作，但大都是以配送为主，与百强连锁店深度合作，企图控制终端价格及提高终端推荐率，但效果抵不过连锁药店自己的OEM产品。以往使用过很多阶段性招术，如“促销”、“维价”、“拓展经销商”、“拓展分销商”等，但都只能达到2~3个月的短期效果，无法从根本上解决渠道和终端问题。
应重新设置三级商业的角色：一级商业就是配送、结算平台，它给下面的利益就是平调争取公司返点，当然给自己的纯销终端利润自定；二、三级商业一定要有自己的纯销队伍与终端覆盖，要以纯销为主，非纯销的商业应逐步淘汰。可以形象地说，原先公司与一级商业是“情人关系”，现在要逐步变为“夫妻关系”，成为利益共同体，这样才能一条心向前走。
营销重心降低，区域化精耕细作
经济学有个理论叫做马太效应，强者恒强，弱者恒弱。品牌OTC企业要在全国形成重点市场，你做得越好，各项工作开展就会越顺利。区域市场精耕细作，在局部市场形成绝对优势，强者为王。这些重点市场是公司的基本盘，守起来比较容易。
营销重心要下沉，产品是在终端卖出去的，终端必然成为竞争的焦点。产品进入终端后，终端动销就成为终端工作的重中之重。如何动销？不外乎两个方面，一是终端推荐；二是面向消费者的终端促销活动。终端推荐的根本是利益驱动，推荐成功率的高低取决于终端营业员推荐技巧的高低，其间的纽带是终端业务员的客情工作。利益驱动需要根据市场实际情况设置，而终端推荐则需要有产品培训和业务员持续、有效的跟进。终端促销活动的成功率取决于能否吸引消费者，能否让消费者即时消费。所有的厂家都在做这两个方面的工作，为什么有的见效，有的不见效？关键有二：一是针对性；二是可参考的标准化方案。为什么是可参考的标准化方案？因为各地的实际市场情况都会有所差异，任何方案都需要结合当地的实际情况，需要本地化。标准化方案总体不会变化，但其中的一些细节需要因时因地不同而略作调整。
总之，品牌OTC药企首先要以终端为平台，沟通终端营业员与消费者，终端要个性化操作，形成一套详细的终端操作程序：终端动销、终端客情、终端维护，精细化营销才是品牌战略的保证。其次要建立300~500人的终端队伍，掌控3~5万家省会与地市重点药店，控制终端价格及提高终端推荐率，深入了解客户个体乃至目标消费者，并有能力对不同客户采取差异化的销售策略，在这种营销理念的指导下，必须充分调动市场一线员工的聪明才智，针对区域市场的实际情况，通过策划一些有特色的市场活动，直接与目标消费群体进行沟通，增强产品在目标消费群体中的影响力。
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时间：*
一、项目概述
二、项目合作
三、项目原则
四、项目计划
五、项目投入
一、项目概述
本项目是指通过对********公司进行CI策划、设计、整合，系统地导入企业形象识别系统（CIS），通过传播系统，将“东莞国药”的经营理念和企业文化传达给社会大众以及内部员工，并获得他们一致的认同感和信赖感，从而树立起一个响亮的“东莞国药”品牌。
二、项目合作
1、甲方：东莞市医药总公司
东莞市医药总公司属全民所有制企业，目前拥有医药工业研究所、医疗器械公司、制药厂各一家，药品批发企业41家，门店344间，现有员工2100人，拥有国有资产1.5亿元，是一个以药品经营为主，科、工、贸结合的综合性企业。公司多年来实行坚持国有经营、统一领导、分级核算、规范管理的经营模式，使其药品零售门店的企业销售保持了持续高速增长的态势。为深化国企改革，发展规模经济，搞好药品流通，特成立了东莞市国药药业连锁有限公司。为彰显“东莞国药”品牌，提升企业知名度，凝聚员工向心力，增强营销和服务，保证人民用药安全有效，目前正是导入企业形象识别系统（CIS）的好时机。
2、乙方：罗耀辉
罗耀辉，现任职广东省药品监督管理局办公室副主任，是广东省包装技术协会设计委员会会员。曾策划、组织举办`93广东医药CI战略培训班，参加`94中国企业CI战略高级研修班及各类研讨会，多次聆听日本、台湾、香港及大陆CI导师的讲课并与之交流。作品两次入选国际性设计大赛，并先后获得广东省、中南六省区和部级优秀奖项，曾在广州市举办[罗耀辉企业识别设计展]个人展。擅长企业形象策划与设计，已拥有广东省人民医院、广东证券股份有限公司、广东省电子工业总公司等企业形象设计的成功个案，熟悉医药行业，以及对药品零售连锁经营企业的了解，先后策划和设计了广州博爱医药连锁商店、广州明林药业连锁店、湛江市金龟医药连锁有限公司、广东本草药业连锁有限公司的企业形象个案。凭着不断学习和进取的精神，实实在在做事的作风，与广告设计界的良好关系，以及东莞市医药总公司的信任和配合，一定能够完成东莞国药药业连锁公司CIS工程项目。
三、项目原则
以创造优秀企业品牌形象和提升营销服务水平为中心。通过CIS的导入和实施，提高管理层和全体员工的素质；规范经营管理准则；创立企业新文化和全员的新价值观；提升企业全员的服务品质；树立“东莞国药”品牌形象，增强企业在市场的竞争力，保证企业储备可持续发展的原动力。
四、项目计划
根据企业的实际情况，CIS的导入和实施不必照本宣科、按部就班，应该分轻重缓急、分开阶段并交叉进行。拟分四个阶段的导入计划，第一阶段为部分视觉形象设计；第二阶段为拟定企业经营理念；第三阶段为完善视觉形象和行为形象，印制CIS手册；第四阶段是综合展现国药品牌形象。整个项目的实施时间为2000.11~2001.12。
第一阶段的计划项目：店面调查、企业标志、店面形象。
1、店面调查：由公司领导、商业科负责人和设计师对本市市区和部分乡镇的药店进行实地调查和访谈，了解第一手资料（此项目已于2000.11完成）。
2、标志形成：标志是一个企业的形象核心，根据公司管理层的意见，由设计师设计出企业标志方案，并经公司管理层以及中层干部的参与讨论，提出修改意见，最后定稿并设计部分VI基础系统。
3、店面形象：店面形象设计是第一阶段的重点，时间要排在前面，根据经济财力和许多店面已先期进行了统一装修的实际情况，店面形象的设计既要照顾到原有的装修风格，要有体现先进性、统一性的视觉识别形象。
时间：2000.11~2001.3
第二阶段的计划项目：市场调查、理念形成、达成共识。
1、市场调查：由公司总经理挂帅，成立企业CIS委员会（成员由各科室推派人员及相关基层代表参与）。研究、设定调查的内容、对象和范围，对经营者和消费者进行实地采访和访谈。对同类竞争企业进行分析，对本企业经营策略进行回顾。
2、理念形成：采用CI策略研讨营的活动形式，集中封闭1~2天时间，参加人员是企业CIS委员会成员及相关基层代表。由大家都来头脑激荡，各抒自见，想主意，对企业的现在和未来形象进行定位，力求形成企业的理念和文化。
3、达成共识：分批分层次对全员进行共识教育，期间作企业理念的诠释，导入CIS的观念宣传，促使全体员工认识CIS与企业、个人之间的重要性，使之紧密的联系到本职工作上，以达到全员参与之目的。
时间：2001.3~2001.5
第三阶段的计划项目：视觉形象、行为形象、CIS手册。
1、视觉形象：在原有视觉设计元素的基础上，发展和完善所有的视觉形象设计，包括基本系统、应用系统、事务用品、广告设计、立体传播、交通工具、制服设计、室内设计、建筑物设计、展示设计、包装设计等。
2、行为形象：分为对内对外两个系统。内部系统：⑴员工教育（干部教育、职工教育）；⑵行为规范（服务态度、服务水准、作业精神）；⑶环境营造（物理环境、人文环境）。外部关系：⑴公共关系（政府关系、企业关系、公众关系）、⑵服务活动（售前服务、售中服务、售后服务）；⑶广告活动（广告定位、广告制作、广告）；⑷促销活动（展示活动、公益性活动、文化性活动、新闻会）。
3、CIS手册：编制印发CIS手册，内容包括MI、BI和VI部分。着重点在VI部分，因为在整体CIS执行过程中，VI的表达是最直接、最具体的部分，而且VI的设计，一经推出执行就不轻易更改，且企业是要利用VI手册，做为VI设计前与员工及相关人员的沟通工具。
时间：2001.4~2001.6
第四阶段的计划项目：展现形象、总结修正、后续推进。
1、展现形象：选择不同的时效、阶段，方式分别CIS的导入行动，向社会大众展现“东莞国药”的统一形象。
2、总结修正：在CIS执行到一定阶段后，进行总结评估，以便了解CI设计的不足，以及所投入的财力、人力、时间是否合乎理想成效？然后进行修正。
3、后续推进：当展现形象的全面计划执行后，要继续保持好的企业形象，就必须制定后续推进计划，将成效较好的项目，趁热打铁再使之开展下去；而成效较差的项目，则检讨是否继续，或调整方法和内容后再给予进行。
时间：2001.7~2001.12
五、项目投入
项目费用的投入分为两部分：第一部分：费用8万元，主要用于策划、设计、授课、设备以及CIS手册制作的经费，分阶段付给甲方。第二部分：此费用包含企业本身制作项目和推广活动，需另进行预算，其费用投入主要看CI推介的力度和广度，由乙方视实际情况而定。
附件：CIS策划、设计、制作费用表
CIS策划、设计、制作费用表
序号类别执行项目金额（元）
1市场调查以及企业实态研究5000
2规划战略系统确定经营理念15000
3确定行为规范10000
4基本要素设计10000
5事务用品设计5000
6环境空间设计12000
7工作服饰设计3000
在笔者提供营销咨询服务的几十家中小企业中，遇到最多的问题也是：推广费用不足的情况下，如何进行市场开拓？
诚然，如果“军费”充足，战役相对好打。但如果认定“小米加步枪”就一定要败给“美式装备”，那么，中小企业也就没有存在的必要了。以弱胜强的案例比比皆是，而且也是中小企业做强做大的一个必经之路，无须回避也无法回避。
在多年营销咨询的实践之中，我们针对不同的企业与市场情况，采用了不同的营销推广策略，使企业完成了一个个市场战役。 一、缩小你的战场－－制定适中的市场布局
许多企业老总都有这样的心理：对于新开发的产品信心百倍，恨不能一夜之间红遍全国。因此，在制定营销策略时，都很自然地要开发全国市场，生怕晚了一步被别人占了先机。
由于市场布局定的太大，推广费用势必被摊得很薄，真正做下来，全国各地一片红，各地市场无收成，苦不堪言。
而如果根据企业的资金实力、人力资源状况、营销网络基础等诸多因素进行统筹考虑，把市场规模定小一点，完全可以循序渐进的开发市场，逐步扩大市场规模。
A企业是江苏一家白酒企业，原以生产基酒为主业，曾数次开发自有品牌运做全国市场均告失败。但企业老总认为失败的原因是由于品牌问题，遂于2001年向某知名白酒企业买断了一个副品牌。该公司前来咨询时，我们经过分析认为，前几次失败的原因虽有品牌创新不够、品位定位不准确的因素，但主要病症是由于盲目进行全国市场的运作，虽然全国有十几个省招到了经销商，厂家拿出的推广费用总额也不可谓不高，但分摊到每个省是少而又少。由于厂家无法进行足够的市场投入，经销商也没有投入的信心，导致各市场“只开不发”，沦落到了自然销售的困境，最后不得被迫撤货，该市场宣告“夹生”，再行启动难上加难。
新品牌的运作是一个不容再错过的机会。经过对企业运作市场的诸多资源因素进行全面分析论证，最后我们为该企业提交了新品牌的市场规划，核心内容是全国最多只做三个省级市场，并重新制定了推广费用预算，总额不到原来预算的的一半，但算下来每个省的费用额度却让市场部与销售部主管欣喜万分。
按照这一规划，2001年春季糖酒会，该企业改变了过去“有奶便是娘”的心态，面对经销商时，有了从容选择的余地，最后与陕西、山东、天津三个省市的富有推广经验、网络基础与资金实力的经销商达成合作。由于推广费用到位，保证了足够的市场投入，经销商信心大增，始终保持了与厂家1：1的追加投入。加之由于市场规模缩小，使每个市场营销策略的针对性、可行性有了保证，结果三个省级市场销量均超额完成。
有了三个市场的成功经验与资金回笼为基础，经过2001秋季糖酒会与2002年两次糖酒会的三次“滚雪球”式的分步扩张，目前该品牌已经在16个省级市场成功启动并保证了良性运转。 二、选好先头部队－－确定恰当的主推产品
许多企业注重产品的系列化，并且总想把系列产品迅速投向市场。
做为产品的开发策略，这样做是非常正确的。但在市场推广的过程中，这样做势必造成推广费用不足。
而如果从产品线中，选择一个既有价格竞争力、消费量又相对较大的品种作为主推品种，不仅使市场阻力减少，而且推广费用会大幅度降低，传播诉求更加准确到位。
同时，主推品种如果成功导入市场，也为新品牌打下了良好的基础。主推品种一旦被市场认可，就可以把其他获利高的品种水到渠成地铺进各个终端网点，并能迅速被消费者接受。
主推品种的选择要根据该区域市场主要竞争对手的主销品种、市场特点来确定，但要充分评估可能给竞争对手造成的影响，以及考虑应对竞争对手的反击措施。 三、打好地面战争－－加强终端推广力度
在推广费用不够较少的情况下，以媒体作为主要阵地的“空战”不是中小企业的强项，因此，中小企业应当“以勤补贫”，以销售终端和促销活动创新，来弥补“高空广告轰炸”的不足。
最直接的做法是采取市场跟进策略，抓住大部分厂家单纯依靠电视等媒体的广告推动，不重视终端销售和促销活动的空档，采取强占终端的策略，加强终端拦截。
苦甘冲剂是感冒药中的二线品牌，但连续两年在济南市场上把许多知名感冒药品牌远远地甩到了身后，依靠的就是这种策略。
2001年，我们开始为苦甘冲剂进行营销咨询服务时，其推广预算与其他品牌相比差距非常大。为了达到销量提升的目标，我们为其提交了一套销量提升营销方案，在推广费用的规划方面的思路是：把昂贵的电视广告大幅度缩减，省下来的费用一部分用在了户外推广活动上，活动密集达到了每周两至三次，形成电视广告所达不到的短期轰动氛围；另一部分用在终端促销上，从高校招聘了200名医科女大学生，到各药店做终端拦截，她们的水平远远在其他品牌的促销员之上（而且绝大多数感冒药品牌根本没有终端上促销的习惯）。
最终出现的景象是：消费者看了其它大品牌感冒药的广告到药店买药，出药店时手里拿得却是几盒苦甘冲剂。
就是凭借这样的地面战争优势，苦甘冲剂的市场销量名列前茅，而推广费用总计却不到销售回款的10%。 四、迂回作战避开强敌－－注重广告投放的技巧
把广告的钱用在终端上是一种节省费用的方法，但不是说弱势品牌在推广费用不足时就不能做广告了。
“少花钱，多办事”要从两个途径解决：
一是广告形式避开强敌，与主要竞争对手采取差别的方法或手段，达到一种有效传播，从而节省推广费用。以前的三株、红桃K，采用住家户投递小报和在墙上刷字等，都属于此类做法，虽然有些方式难以再效仿，但可以有所借鉴。2001年，我们为美龄月饼及美龄桂花酒作山东市场营销策划时，针对某些强势品牌大量投放昂贵的电视及路牌广告的强大压力，独辟蹊径，不做一分钱的电视及路牌广告，因为即使做了，在密度上无法抗衡，被淹没掉等于白做，而是把大家没有看好的、价格十分便宜的广播媒体作为主要阵地，不仅有每天24次的高密度品牌宣传，还有每周三次每次半个小时的黄金时间专题节目，短时间内，消费者不仅认识了美龄品牌，而且对产品的了解程度也非常高。中秋节后看收成，美龄产品在山东上市第一年就跻身同类产品销量前三名。
二是策略寻求创新，要根据竞争对手的情况，通过整合策划，使自己脱颖而出，如脑白金启动市场初期的“软文攻势”，许多保健品常用的非黄金时段超长版本广告投放方式等，都是有效利用推广费用提高投入效果的有效手段。 五、出奇兵以小博大－－巧妙策划事件营销
用一句话概括事件营销，就是企业利用时世、时事，找出与企业自身及企业产品相关的结合点，推出企业、产品或服务。
事件营销最大的好处是，能在短时间内迅速引发社会关注甚至形成公众话题，从而树立产品形象，提高知名度，并引导消费者主动了解产品，直到购买、试用产品。
将事件营销用于实践并获得成功的企业不在少数，海尔的张瑞敏在创业“砸冰箱”事件就是经典案例。
可许多企业会说：我怎么就碰不上这样的好机会？
一是有些机会出现了，但没有用好。相信当年冰箱会出问题的绝非海尔一家，可海尔抓住了机会并用好了机会，而别的企业则没有做到这一点。
二是频频碰到可以造势的事件也不现实的，所以最常用的方法是自行策划造事造势，将其需要消费者认同的特性进行宣传，以博得媒体和消费者的关注，从而达到自身的目的。
如我们在为改善胃肠及睡眠功能的保健品---生命元做华北地区营销策划时，在产品上市阶段就制定了事件营销先行的思路。由于没有新闻事件可借用，便自行造势，在当地报纸媒体刊登了一封求肋信，以消费者的名义诉说自己由于胃肠及睡眠问题长期得不到解决的苦恼，寻求读者的帮助。结果反响强烈，三天收到电话及信件数以千计，并引发了读者对于胃肠与睡眠健康的关注与讨论。之后，生命元顺势切入，以“求助信追踪：千万人关注吃睡排 生命元送来及时雨”为主题，在当地最大的广场举办了答谢读者活动，使生命元的品牌、功能都得到了有效的传播。
事件营销并不需要一味求大，有时仅仅一个细节就能起到很好的效果。
如我们在为主治冠心病的中成药养心氏做营销推广策划时，聘请了当地有名的老年长跑队做宣传员，负责传单广告的发放与入户投递，不仅避免了人们对入户广告投递者的拒绝与防范心理，而且与产品的形象、功效都十分贴切，与老年消费者的沟通也十分顺畅。更为重要的是，通过媒体公关，当地报纸和电视以“省城出现银发促销”为题，纷纷予以报道，使人们对于产品的关注程度迅速提升，并直接带动了终端销量。 六、发挥同盟军的作用－－让经销商替你“花钱”
经销商本来就应该是厂家的同盟军，双方并肩作战，共同开拓市场，共同投入，共同赢利。
由于经销商的营销网络优势，许多厂家为了能招到合适的经销商，主动许诺承担广告费、进场费、促销费等各项推广费用，以为这样的优厚条件一定会让经销商动心。
其实这是许多中小企业的误区。真正有实力的经销商，最看重的并不是这些投入上的许诺，因为他们自然清楚“羊毛出在羊身上”，他们考虑最多的，是产品的销售力、营销方案的冲击力和市场的潜力，只要产品在这三方面有优势，加之厂家与经销商沟通到位，经销商愿意对市场作出必要的推广投入。
白元安眠枕是国内某公司进行全国的日本保健产品。由于该公司的主业是进出口贸易，对于直接面向市场的营销工作不熟悉，也拿不出足够的营销推广费用。为了能快速启动市场，要求我们提供营销咨询服务。经过调研后我们提出：利用该产品出自日本知名企业、技术领先的优势，对产品进行理论包装，塑造产品的核心竞争力；采取面向地级城市招商的方式，充分利用商的力量开拓市场。
为了提高招商的成功率，在我们的全程策划下，该公司没有举行常见的招商会。而是召开了健康产业的研讨会、产品营销策略的说明会，由营销专家进行行业分析及产品竞争力分析，并将我们用时五个月编制的区域市场推广策划方案提纲交到了这些“潜在经销商”手中。会议结束一周内，全国有30多家有实力的经销商马上要求该产品，对该公司的营销推广支持没有做过多要求，只是要求该公司随首批发货，将营销策略说明会上的营销策划方案完整稿一并提供。
在新医改的背景下，医药企业必须全面审视外部环境变化带来的机遇和挑战，正确评估自身的资源和能力，对未来的营销发展战略进行深层思考和系统规划，在营销竞争战略指导下制定适合企业的产品策略、市场策略、渠道策略和终端策略，同时还要改进企业的营销模式，发育并强化营销组织体系，通过组织建设和思想建设打造强大的执行力。在营销策略和规划方面领先竞争对手，在销售管理和执行方面战胜竞争对手，策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场竞争中取胜的根本。
对企业而言，要想实现策略领先首先要正确理解企业战略。和君咨询利用三个公式帮助企业理解战略：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸行动才有实际意义，只有始终处于战略实施状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。
制药企业要分析产业大势和市场变迁，在结构变化中寻找机会，同时要致力于管理改进与效率提升，在内外兼修中提升能力，在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。
1）根据政策和市场变化调整产品策略
优秀的制药企业在产品规划上都有其独特优势。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒，提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素，而是跟上火相关的产品。
这就提醒我们，在产品规划时要具有差异性，差异性主要来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。
2）根据资源和能力制定市场策略
新医改带来的市场扩容利好不是一场机会均等的全行业盛宴，各类终端市场或者不同省区的同类终端市场，政府的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时必须研究国家和各省区的相关政策，针对性的进行市场投入，防止企业有限资源的浪费或者使用效率降低。
随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，而基本药物“由招标选择的药品生产企业、具有现代物流能力的药品经营企业或具备条件的其他企业统一配送”。这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例给配送公司返还。拿不到配送权的企业未来将会被边缘化，或者被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路。
2、政策公关和高位区隔
现阶段大部分制药企业政策公关能力比较薄弱。很多医药企业没有专门的政策公关部门，没有相对固定的编制和职位，或者在市场部下面设置低层级岗位，部分有专门的政府事务部门，但也是有其名无其实，没有完善的政策公关方案和相关的工作经验，几乎所有的医药企业都没有年度政府关系工作的计划和预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。
新医改方案出台后，随着8500亿财政投入的逐步到位，政府已经成为最大的购买方，当然政府的管控力度也不断加强，陆续出台的各类药物目录和招标采购制度等将成为医药企业的市场准入门槛，09年8月出台的第一批基本药物目录共计录入中西药物307种，是否拥有基本药物将对企业未来产生重要影响。
本次新医改方案由国务院负责制定试点原则和正常框架，统筹协调和指导各地试点工作，由地方负责制定具体试点方案并组织实施，地方政府在这次新医改中有更大的权力和责任。09年8月新出台的基本药物管理办法规定，基本药物实行零差率销售，地方政府要进行财政补贴，对非基本药物使用具有选择权。
在新医改变局中，制药企业要想抢占先机，应该成立专门的政府事务部，逐步打造国家和地方两级政府事务管理平台（见图5），总部和地方政府事务平台实现有效衔接，发挥协同效应。加大地方费用投入，实现省级政府事务工作系统化和常态化，对卫生厅和物价局等开展政府事务工作，争取省级政策优势。
中国医药营销的政治色彩将越来越浓，政府事务工作逐渐成为决定营销成败的关键因素，而构建具有竞争力的政策公关体系是医药企业的首要工作。
3、模式转型和适者生存
营销模式是企业核心竞争力的综合体现，选择适应市场、适合自己的营销模式是医药企业生存和发展的必要条件。从前面介绍的三家成功企业的经验可见，营销模式因企业、因产品、因市场、因时间而变化，没有最好，只有最适合。
营销模式必须能够解决整体战略下的区域差异问题，实行死板的单一营销模式，不利于医药企业在不同省份的市场发展，企业应该从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式。
在新医改变局和模式不断更新的市场竞争背景下，以下几种渠道与终端组合的营销模式在未来一段时间内将逐渐成为主流营销模式（如图6），制药企业逐步建立适合企业和适应市场的多元化营销模式，与时俱进，不断创新！
以招商模式为例，这种模式已经成为我国医药市场主流的销售模式之一。对于制药企业而言，招商制具有市场启动快，资金回笼好，管理相对简单的特点，所以成为诸多中小型企业的首选。甚至一些有大中型企业也部分或全部转向制销售，庞大的商群体成为一支控制终端市场的强大力量。
招商制的生存空间主要取决于药品出厂价和批发价之间的价差空间。在医改新政下，政府通过各种政策对药品价格进行管控和打压，中国医药市场必然会逐步走向规范，招商制生存和发展的市场基础也将发生改变，但招商制不会消亡，而是面临模式转型和策略升级。
招商制转型是指由底价式招商转变为佣金式招商。所谓底价式招商是指厂家底价现款招商，由商控制渠道和终端，商通过商业过票或向厂家支付税金的方式实现盈利。而佣金式招商是指厂家正常价格供货，并控制渠道，由商负责终端销售，以提供优质服务为前提获取合理的佣金报酬。招商制转型可以说是对招商制定义的正本清源。
招商制升级是指厂商之间由松散式的短期利益合作转向紧密式的长期战略合作，商的身份也会由自然人转向专业化的公司。致力终端网络建设，具备专业化推广能力的商和服务商更会受到制药企业的青睐。
4、管控渠道和决胜终端
在医药产业价值链中，制药企业通过下游渠道和终端客户实现药品的有效销售，通过渠道畅通和可控实现目标客户“买得到”，通过渠道和终端的推广促销实现渠道和终端“愿意卖”，通过品牌宣传、广告拉动和终端促销实现患者“愿意买”。（见图7）
此外，梯次化的渠道分销体系是保证渠道效率的基础，制药企业加大二级商业和终端开发力度，逐步构建多层次、多环节和可管控的商务渠道。通过政策制定、目标管理、绩效考核和费用控制等手段，使渠道与终端形成有机整体。
在临床医院终端营销策略方面，制药企业要牢牢把握“品牌药企业国有商业大中型医院消费者”的价值链。制药企业处于整条价值链中的高端，品牌药是临床医院市场的主要需求，而且利润率较高，必须牢牢把握。而大中型医院最关注的是所需药品能够及时有效地送达，即品种、质量和服务。制药企业应该围绕网络、服务、信誉、品种和质量等关键点将终端促销工作做深做透，逐步建立专业化推广和关系营销相接合的推广方式。
在OTC终端营销策略方面，制药企业重点做好渠道价值链维护、产品营销策划、广告与促销三方面工作。维护渠道价值链规范有序，保证每个环节有利润，提高渠道积极性，通过营销策划提炼核心卖点，围绕卖点进行营销规划，通过广告宣传的拉动和终端队伍的推广促销实现销售突破。
在基层医疗市场营销策略方面，近年来第三终端市场已经由蓝海逐渐变成红海，主流推广方式包括县级市场订货会、两网定点公司配送和大物流快批等，制药企业的各种竞争策略和手段层出不穷，而投入产出比却逐年降低。会议效果也呈现边际效益递减的趋势，终端促销也由影响采购决策人逐渐过渡到影响诊所医生。随着新医改方案的推进，基层医疗市场将逐渐扩容和规范，深度分销将逐渐成为基层医疗市场的主流营销模式，制药企业自建终端队伍或者依托商，进行渠道延伸和终端下沉，实行“一级经销、二级分销、三级到终端”的渠道和终端策略，依托二级商，持续发现终端、开发终端、维护终端、管理终端并最终掌控终端，将这个过程不断循环和复制，最终实现在第三终端市场的突破。
未来医药市场将会呈现终端规范化、渠道集约化、市场集中化的发展格局，这就要求医药企业必须对商业合作伙伴进行规范管理和有效支持，保证渠道分销网络的有序规范发展，采用多种营销模式覆盖更多的终端市场，以专业化的推广能力树立并提升企业和产品的品牌形象，在管控渠道和决胜终端的基础上实现营销制胜！
5、系统提升和持续发展
一、决策概念
所谓决策(Decision Making)，就是为未来的行为制定多种可供选择的方案，并决定采用某种方案的过程。赫伯特・西蒙曾提出“管理就是决策”。西蒙认为管理可以从纵向和横向两个方面来看：纵向来看，包括计划、组织、人员、领导及控制等；从横向看，各管理职能中都存在着如何合理决策的问题。
二、决策科学化
（1）决策科学化。所谓决策科学化是指决策层要根据决策活动的内在规律，遵循科学决策原则、程序、采用科学的决策方法和技术手段，最终实现最优化决策。决策科学化的实质就是力求以最小的投入、代价取得最好的效益，要求决策层必须从实际情况出发，根据社会发展的需求，制定决策目标，使决策目标与管理目标相一致。（2）实施决策科学化的原因。随着经济全球化进程的加快，特别是中国在加入WTO以后，对决策提出了更高的要求。以王老吉为例：80年代中期到90年代初，羊城药业(王老吉前身)，排名全国中成药50强，产值1个亿，利润1000万。随着改革开放的不断深入，羊城药业成为广州第一批股份制改革的企业，并积极筹划上市，走上了包括房地产投资在内的多元化的道路。随之而来的却是连续几年的巨额亏损，最终资不抵债、负债经营，主业也受到很大程度的冲击。从以上的案例可以看到，如果一个企业不能实现决策科学化，企业的发展势必会受到严重的影响。王老吉正是由于未能实施科学化的决策，才使得自己陷入困境。
三、决策科学化的实现途径
（1）现代科学的决策制度。决策制度包括决策层、智囊组织、执行监督组织。决策层处于核心地位，由负有决策责任的决策者所组成。王老吉企业意识到了自己的困境，努力做出了改进，特别是在决策制度上面，其中包括决策层、智囊组织、执行监督组织等等。
（2）全面提高决策层的素质。在全面提高决策层的素质方面，王老吉也做出了相关的改革：一是要变革决策层的决策观念，实现从经验决策向科学化决策的转变，还要求决策层具有“全球化”的意识、法制意识、信用意识、服务意识等；二是要切实加大培训力度，全面提高决策者的业务素质和决策水平，逐步将他们培养成为适应现代社会要求的新型决策者。
（3）充分利用智囊组织。一是定位创新。原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来清热解毒祛暑湿。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行重新定位。品牌定位――预防上火的饮料，其独特的价值在于，喝红色王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活；二是传播创新。在进行定位创新后，原有的传统传播渠道显然已经不适合这个新定位，必须对传播渠道以及传播方式进行创新。在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的POP广告外，还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为王老吉诚意合作店，投入资金与他们共同进行促销活动；三是服务创新。为了维持顾客对王老吉品牌的忠诚性，王老吉药业推出了以下几种计划：忠实消费者奖励计划。王老吉在一些大型药品连锁店推出的购买金额积累计划或折扣会员卡，奖励那些经常购买其药品的忠诚顾客，受到消费者的热情拥戴。王老吉会员俱乐部得到广大消费者的欢迎，在这里可以咨询、可以聊天、还可以参与不定期的活动。数据库营销。王老吉药业分析消费者的资料，将新产品介绍、促销活动说明，寄给那些可能回应信箱广告的人。四是产品创新。王老吉药业总共进行了以下的生产创新：首先是生产观念的创新，生产是为了提高社会大众的生活素质。其次是产品创新，跟进时代步伐，推出王老吉广东凉茶颗粒、王老吉无糖冲剂、王老吉清凉茶、王老吉润喉糖、王老吉清润饴等系列产品。
（4）有力度的执行监督组织。一项决策的质量高低，要通过执行来检验；一项科学的决策要通过执行才能得到体现；否则，再正确的决策，也只能是一句空话。正如美国政策学者艾利斯所说：“在实现政策目标的过程中，方案确定的功能只占10%，其余的90%取决于有效地执行。”王老吉建立了民主、开放、有效的决策监督机制，该企业拥有优秀的执行力，渠道控制力强。这样有力度的执行监督组织可以及时发现行动中的问题，保证决策的正确实施。
然而，每每被问及“东药集团整肠生”品牌到底是怎样炼成时，张继明却又总是按捺不住那股兴奋劲儿，仿佛回到昨天，对那段策划历程依然如数家珍……
初识整肠生
早在2005年底，像往常一样，靠口碑传播在医药、保健品营销业界打开市场的桑迪咨询又接到一个新项目，这次是为东北制药集团的整肠生做全案策划。
作为东药集团的OTC拳头产品，整肠生拥有12年历史，属于国家一类新药，每年的高频率电视广告投放，使其形成了一定的品牌影响力，2005年的销量就已经过亿。但是，随着企业的不断发展，日积月累的历史遗留问题成为制约产品销量瓶颈，整肠生市场一直不温不火，其销量多由回头客与店员口碑营销产生，难以大突破。
“很多知名产品都会遇到类似的问题，遇到瓶颈，整肠生需要的是突破”，接手策划任务并对产品有了初步了解后，久经沙场的整肠生项目负责人说。之后，便带领项目组马不停蹄地投入整肠生突围之战。
产品回顾：曾经在无序的市场中迷失
OTC营销最重要的是品牌，这已经是被无数专家学者论证并被无数行业案例验证过的营销真理。在同质化竞争日益白热化的今天，随着中国医药卫生体制改革和自我药疗事业的逐步推进，OTC产业未来的竞争必然是品牌的竞争。
市场在变，产品没变，营销策略不变，谈市场份额是不切实际的。行走市场12年多的整肠生便面临这样的问题：
第一，整肠生的定位不够清晰。在品类繁多的肠道用药市场中，中成药、西药、蒙脱石类的、微生态制剂类的……各种剂型的肠道药混战，加之由于缺少市场教育，国内消费者通常肠、胃药不分。在这样的市场环境下，整肠生似乎也没有完全清晰自己的市场定位，而是和众多肠道用药一样，陷入了无序的竞争之中；
第二，产品品牌与企业品牌缺少对接。作为东药集团沈阳一药旗下的全国性品牌， 12年的市场积淀，整肠生在业内已有了一定的知名度，但是很少有人能将它与东药集团联系起来。一些业内人士往往能由整肠生想到沈阳一药，却很少人能从东药集团想到整肠生。这严重削弱了整肠生品牌的背景资源；
第三，OTC成为整肠生销售的主渠道。整肠生凭借卓越的疗效，从临床转向OTC，近年来，整肠生的OTC销售占比逐年增长，而且势头迅猛，但此时的整肠生品牌优势并没有完全得到体现，主要是在品牌传播方面，一直没有更直接的差异点诉求。
归根结底，整肠生存在产品定位不清、品牌优势发挥不足两大问题。
面对这些问题，东药集团企业高层深有感触。其实，业界对OTC产品有一个共识：要树立OTC品牌，大规模的广告投入必不可少。然而，整肠生所面临的问题单纯依靠电视广告是解决不了的。整肠生若要突破发展瓶颈，需要进行整体而系统性的策划，修正品牌策略，创新品牌概念，从而系统性提升产品力。
概念营销：系统打造产品定位与品牌
市面上的肠道用药种类繁多，有中成药、抗生素、微生态制剂、蒙脱石等，品种超过100个。其中，以中成药为主的第一代肠道用药（如肠炎宁、复方仙鹤草、南洋克痢痧等）主导市场多年，但由于其疗效相对缓慢，已步入缓慢增长期，少数品牌仍在积极努力，并通过广告在大力推广；以抗生素为主的第二代肠道用药目前仍占有较大的市场份额，但由于抗生素的毒副作用大，这类产品正面临着较大的市场危机；其他如蒙脱石类肠道药品（如思密达、必奇），近年来广告势头虽迅猛，但前景还不明朗。
微生态制剂作为国际公认的肠道疾病治疗主流用药，出现时间并不长，科技含量很高，但是在国内的肠道用药市场中还不属于主流品牌，产品的优势尚不为消费者认知，其主要销售途径还是临床，近年来才开始向OTC转型。由于效果明显、副作用少，微生态制剂在热闹的肠道用药市场上增长潜力不可估量。据有关机构预测：在下一个10年中，肠道用药市场销售额将增长50%，微生态制剂类肠道用药市场规模预计每年可达100亿元，是未来肠道用药市场的希望和突破重点。
整肠生属于微生态制剂，当前市场上也涌现了众多同类品牌（如丽珠肠乐、金双歧、培菲康、米雅、妈咪爱等），但由于成分、功能接近，大家的概念诉求也多集中在症状上，难以形成差异点，而对于微生态制剂共有的、消费者比较关心的概念——“安全性”，当前还没有竞品诉求传播。
从消费者的购买习惯分析：由于肠道药种类多，消费者普遍没有长期坚持服用某一产品的习惯，所以品牌印象不深刻，忠诚度缺失。同时，消费者对肠道用药的普遍看法是：中药见效速度较慢，西药副作用大；广告产品吃了效果不明显；经朋友介绍和医生推荐的效果较明显；知道抗生素药伤身体，但并不能区分哪个药品属于抗生素，有哪些具体的副作用、会对身体造成什么样的影响等。
归纳来讲，消费者对肠道用药的整体忠诚度较差，对肠道用药认知模糊，同时对肠道用药价格敏感度低，更为关注肠道用药的疗效。
在分析肠道药市场格局之后，整肠生策划团队并没有把同类微生态产品作为整肠生最大竞争对手，而是将主要竞争目标对准了抗生素。以此为契机，在倡导肠道安全用药的同时，向所有肠道药宣战。在当时肠道药市场尚处于混战状态的情况下，整肠生率先掀起了一场“概念战”。
提到概念营销，很多人首先想到的就是保健品。的确，透过“概念”，二十多年来，保健品领域创造了一个又一个神话，保健品行业的各路诸侯在面对竞争白热化的市场时纷纷使出杀手锏，寻求新卖点，一浪高过一浪。
然而，“江山代有人才出，各领风骚仅几年”的行业怪象也让概念营销陷入了十分尴尬的境地。
不是！
实际上，在信息和经济快速发展的今天，有一对矛盾已经越来越难以调和，那就是有限的注意力与无限的信息之间的矛盾。为了售出产品，企业力求提升消费者对自身及其产品的注意力，而这种“注意力”的获得难度正日益增加。经济的快速发展推动了市场营销理念的创新，“概念营销”的出现顺应了这一历史潮流。从某种意义上讲，概念营销就是通过提炼核心概念来吸引人的眼球，是一种典型的注意力经济，也是一种产品优势的升级表现。
基于此，概念营销的前提必然是产品品质，概念营销的目的则是在企业、产品和市场之间建立起必要而强健的联系，从而达成和提升购买量。
整肠生打响概念战，就是要在有限注意力经济时代，架起产品与消费的桥梁。在由抗生素引起医药事故频发的今天，用药安全已经引起了全社会的关注。鉴于此，整肠生策划团队制定了“治肠不伤肠”的产品策略，从成分到治疗机理都在诉求着“安全”——安全是热点，整肠生的微生态成分是安全的；“夺氧杀菌”、维持肠道菌群平衡的治疗机理是安全的；“疗效好、更安全”更是直接给患者以信赖的感觉。
“治肠不伤肠”有颠覆传统之意，“安全”概念将拉近产品与消费者的距离。强化微生态制剂的高科技和肠道用药的升级换代，抢先占据微生态制剂共有概念。从而将药品增量锁定在替换抗生素以及现有散兵游勇般的普药，并对其他微生态制剂类产品构成品牌威胁。
战略联动：多方合力加速品牌推广
在整肠生之前的广告中，很明显存在两个问题：一是宣传内容过于陈旧，缺少记忆亮点。这直接影响了广告的投放效果，很难产生直接的销售；二是宣传途径过于单一，主要集中在电视。电视广告利于树立品牌，传播知名度，但是信息量小，必须通过其他媒体进行补充，以强化产品概念、机理、人群及症状等。
为配合品牌推广，整肠生必须找一个代言人。整肠生虽然是个全国性的品牌，但毕竟老消费者偏多，为了巩固老市场，拓展新人群，急切需要一个有个性、另类的人代言，这样才能把产品知名度迅速提升！经过多方筛选，最后目光锁定著名广告明星许晓力。作为曾经的步步高无绳电话的代言人，许晓力幽默而夸张的形象给人留下了非常深刻的印象。整肠生作为一种肠道用药，其核心利益点是解决百姓常见的“腹泻、腹胀、老肠炎”问题，很生活化。在此阶段由许晓力代言整肠生，可以迅速提升产品知名度，加深消费者印象，进而扩大消费群体，实现量的突破。再者，许晓力在2005年前的几年内很少代言产品，其传播信息相对比较简单，此时出山，必然可以更加清晰的传播整肠生产品理念。
06年初开始，整肠生的“许晓力版”电视广告已在央视、多家卫视及一些重点省市电视台轮番播出，起到了很好的传播效果。
此外，为了进一步加大终端的推广力度，强化产品在终端的品牌优势，应对目前品牌药品普遍存在的在终端被拦截的现象，整肠生策划团队建议企业给整肠生制定新的终端战术，通过多种活动，密切客情关系，将药店及营业员的积极性充分调动起来，以应对渠道和终端的竞争，让高空宣传效果和12年的口碑积淀，在终端最大限度地发挥优势。
经过详细的市场考察，整肠生确定从多个区域突围，确立启动试点市场的推广主线为：以事件推广为主旋律，拉开产品新传播模式序幕，通过阶段性策略掀起3轮事件冲击波；启动整肠生“蓝色风暴”工程，始终灌输“整肠生12年品质如金”的基本策略，配合高空电视、报纸平面展开猛烈攻势，以期迅速成为区域第一品牌。新的营销模式注重终端建设和社区推广，改变了过去的单一模式。
过去，整肠生只对大几十家医药商业公司发货，对产品流向并不十分清楚，无法及时得到来自终端和消费者的信息反馈，影响了企业对营销策略的制定，这与企业大力度打广告、精细化做市场的战略思想不相匹配。为了配合企业的广告投放、终端促销，策划团队建议企业进行渠道的多元化建设与管理，构筑完善的分销体系，向OTC、临床、第三终端等市场深耕细作转型，把开辟空白市场、空白渠道作为销售增量的重点，在全国形成合围之势，最终构建全国强势终端网络。
经过桑迪的全案策划和市场开拓，整肠生在2006年前徘徊不前的1亿左右的基础上，每年实现大幅提升，2008年微生态系列产品销售回款向4个亿看齐。2009年，经过系统提升后的整肠生在肠道用药市场上更是表现不凡，在该年度的非处方药产品排名中，东北制药集团的整肠生榜上有名，位列消化类药品第四名，销售额突破4亿元。
案例提供者：董继业
特约点评：杨昌顺（今辰药业市场部经理）
董国平（处方药营销策划人）
小李是S公司驻M省的招商经理，公司主打产品S胶囊是心脑血管疾病治疗药物，属于独家医保产品，有较大的竞争优势，但在当地一家三甲医院的销量一直不理想。经过调研，小李发现该类产品在这家医院每月应该有2万盒的处方量，S胶囊的销售正常情况下应该占到5000盒左右。
S胶囊的同类产品主要有3个，其中2个是独家产品，1个是普药产品。普药产品成分单一，主要靠挂金销售，缺少学术推广，不是对手；另2个独家产品也是医保产品，且比S胶囊早10年上市，在价格、学术推广和产品知名度上都优于S胶囊。
小李通过商与该医院的一些医生进行接触，通过交谈发现医生对这2个竞品的疗效评价甚高，特别是治疗重症心脑血管疾病，如脑血栓、中风、心梗等疗效较好。这个发现让小李非常兴奋，因为S胶囊主要针对高粘血症和高脂血症患者，即中轻度心脑血管病患者，侧重于预防脑卒中、脑血栓、中风、心梗的发生。这样S胶囊就与竞品区别开来，找到了自己的新定位。
于是，小李立即把这一情况反馈给市场部，希望市场部在当地开一个关于产品新定位的科室推广会。同时，小李与商积极沟通相关情况，要求商召开科室推广会，并和商一起制定了新的推广方案。接下来，小李对商业务员进行培训，着重强调S胶囊的新定位，并就即将开展的科室会的后续跟进步骤进行了细致商讨。
经过一轮科室会和业务员的积极跟进，S胶囊的销量逐渐上升。
（本案由董继业提供）
【观战台】
市场策划：招商人员必修课
战略指数：
董继业（哈尔滨某制药公司市场部经理）：
小李在促进销量上升的过程中，遵循了市场策划的3个步骤：
1.市场研究。即对产品市场容量、市场份额、同类竞品等情况的研究，一方面通过对竞争对手的分析，找到产品的切入点，或与竞争对手不同的定位，另一方面也为后续的跟进工作找准目标。
招商型医药企业以商为主要销售力量，商拥有良好的终端资源以及与医院终端良好的关系，因此研究产品的市场容量就不需要像经典外资派方法那样复杂，只要通过商直接到医院药房查一查该类产品的月销量和年销量，就可以大致推断本产品在当地的月销量和年销量。
市场份额是指竞品在医院的销量及其在同类产品中占的比例。研究同类竞品主要参考以下方面：产品名称、生产厂家、成分、作用机理、适应症、疗效、价格、促销费用（或临床费用）、销售方式（自营、）、学术推广方式、其他促销方式，医生、业务员姓名、性别、年龄，业务员与医生的关系，产品卖点，产品的优势和劣势。
2.问题界定。市场研究要解决这些问题：销售业绩不理想的问题出在哪里？是产品定位问题、推广问题，还是目标医生选择问题？是产品、业务代表，还是商的问题？
3.解决方案。解决方案主要包括采取行动的内容及步骤、安排具体行动时间、行动后的反馈。小李针对产品定位问题，采用了学术推广和培训相结合的方法。
他的行动内容和步骤是：①与商沟通，指出问题所在，提供解决方案——新定位的学术推广和培训；②和商达成共识，确定开展新定位的学术推广和培训；③向市场部说明情况，要求做出新定位的学术推广方案，并确定时间期限；④确定学术推广会的时间、人员、地点；⑤准备对商的业务员进行S胶囊新定位的培训内容，确定培训时间；⑥与商业务员商讨学术推广会后的跟进方法。然后，为上述步骤列出具体时间表。行动后的反馈主要是要求跟踪业务员会后跟进的情况，及时掌握跟进后临床医生的信息反馈，针对医生提出的问题，及时给出答案，以加深推广会的效果。
终端销售上量是提升销售业绩的根本，只有每个销售终端都产生良好的业绩，都能够达到预期销量，才能促进整体销售业绩的提升。因此，针对市场终端提升销量的市场策划方案应该成为每个医药招商企业业务员的一堂必修课，也只有做好这门功课，才能有效地提升终端销量。 疑点待商榷
战略指数：
杨昌顺（今辰药业市场部经理）：
本案对招商人员的实际工作有一定的指导作用，但因案例背景交代略显不清，许多疑点仍有待商榷：
1.产品类别没讲清。不清楚产品是中药还是西药，但从功效类别来看，估计是中药。
2.没介绍销售背景。只讲M省一家三甲医院销售情况不理想，那M省其他医院销售情况如何？全国其他省的销售情况如何？如果有销售理想的样板医院或样板地区，需要同时调研人家的成功经验，看看能不能嫁接，而不是首先自创一套。
3.没交代S胶囊的上市时间及其处于推广的哪个阶段。药品在全国、某省、某地或某医院上市1年、3年、5年或更长时间，销量没有起来，问题都会不一样。
4.没交代S胶囊的新定位有无药理、临床证明资料。如果新定位是药品说明书中已有的功能主治，那就不是新定位，说明是商没有运用好，医生对产品不了解，只需要进行产品知识培训和召开科室会就好；如果真的是新定位，有没有药理、临床学术论文起证据支撑作用？
5.调查样本太小。仅仅调研一家医院的情况，倾听一些医生的意见而得出那么一个重大的新定位，说明了两个问题，一是新定位的得出过于轻率，二是S公司市场部人员纯粹不学无术。
6.对竞品了解不全面。医生认为竞品疗效好，并未讲竞品不能用于预防，而且竞品有10年的临床基础还依然畅销。笔者怀疑，竞品推广人员早就在教育医生将产品用于相关疾病的预防，因此有充足理由怀疑这个新定位或许并不新，市场调研极不充分。
7.没有遵守学术推广的管理流程。小李向市场部反馈“新发现”并表明做科室会的希望之后，在还没有得到市场部对“新发现”的认可及举办科室会的批复时，就同时要求商召开科室会并制定了新的推广方案，之后又对业务员进行培训。如果市场部不认可小李的主张，小李岂不是失信于商？（当然，从后文来看，科室会按照小李的意志举办了。）在营销活动中，一线人员擅作主张、擅自行动，就有机会导致未知的恶果，小李必须对此有清晰的认识。
8.科室会、跟进与销量上升之间有无必然关系值得商榷。文章并未交代商原先做了哪些努力，因此只能估测：如果商原先没有举行科室会，没有营造好用药氛围，上量会比较难；业务员产品知识欠缺，介绍不清楚，医生本来就不知道怎么用S胶囊，当然难以上量；如果举行过科室会，业务员没有积极跟进，也难上量。但本文将销量逐渐上升归功于发现新定位和围绕新定位的科室会等举措，值得细究。
招商经理是桥梁
战略指数：
于是，咨询策划人员对医生的处方习惯进行了调研，发现临床医生在给骨关节炎的患者开处方时，一般是开一种西药加一种中药。由于该产品是中药，因此相同治疗领域的中药产品才是真正的竞争对手，而西药不仅不是对手，还是可以联合用药的伙伴。接下来咨询策划人员发现，同类的中药产品，在宣传功效是，一般主打的就是活血化淤这个概念，但这个概念对于大多数的一线西医来说，是过于空泛了。而自己的这个产品，虽然是由32味中药组成，但其中很重要的一味药中恰恰明确含有“阿片碱”的成分， “阿片碱”具有明确的止痛作用，可以缓解骨关节炎的临床症状。于是，企业改变了策略，针对同类的中药产品，主推自己疗效机理明确的优势特点，很快得到了一线临床医生的认可，销量增长了一倍。
D企业的营销模式主要是渠道调拨，推广手段有渠道推广（折让、推广费、买赠压货）、商业推广会、拉单，在个别省份做到了终端推广。手段虽然丰富，但大部分省份主要依靠渠道推广和商业推广会。同样的营销模式，发展初期一帆风顺，后期却遭遇瓶颈，为什么会出现这么大的反差呢？
回顾医药市场的发展历史，原因很简单，在市场发展的初期，三板斧的确能快速切入发展，尽情分享中国改革开放和经济腾飞的胜利成果。但是，随着竞争的加剧、产品和营销模式同质化以及行业政策的频繁更替，先期成功的企业必然遭遇重重阻力。在重重阻力之下，实力企业（如修正药业、葵花药业）等加快产品开发的步伐，加大产品推广的力度，进行深度营销或营销创新，在激烈的市场竞争中抢得先机，最大限度地分享了中国经济快速发展的成果。反观D公司，市场发展不均衡，营销队伍素质参差不齐，推广力度与市场竞争脱节，维持原有产品的销售规模已经力不从心，又如何在新品上切割别人的蛋糕？
分析D公司销售队伍的执行能力、推广模式和推广力度，“新品上、老品下”也是情理之中的事。
一、销售队伍的执行能力
队伍参差不齐，新品不能按正常计划进行原有渠道销售，影响了新品销售计划的实现。
二、推广模式——商业推广会和拉单
对D公司的销售人员来说，公司要求推广的新品在原有渠道的确没有销售过，但市场上同质化的产品早已分割了市场的份额。进入市场越早，机会越多。进入越晚，就必须从其他企业的碗里夺食。
先来看商业推广会，邀请到的客户一般订货都有一个计划额度，每次三百、五百或者一千，你推广十个品种，他的计划是三百、五百或者一千，你推广二十品种，他的计划还是三百、五百或者一千。他订了你有“新品”，可能就会减少老产品的订货量。
另外，企业推出的推广会订单也是按固定金额来设计奖励办法的，订十个品种是这个门槛，订二十几品种，还是这个门槛。订了新品，老产品的订单金额可能就会减少。
拉单的情况和订货会相似，终端客户每个月的营业额是有额度的，如果你推广的新品只是“大路货”，并不是真正的新产品，要说服他替换其他企业的产品有一定的难度，除非你的价格或促销政策对他有足够的吸引力或者你推出的新品正赶上了该品类上量的好时机。
三、推广力度
近几年，医药市场的竞争空前激烈，单纯依靠广告或渠道已经很难掌握市场的主动，OTC市场的竞争已经超出了传统的操作模式和投入力度。在十年前，广告模式、人海战术、终端拦截是OTC市场不“兼容”的三大主流推广模式，每种模式都要付出巨大的成本。但是，在近几年，三大模式全线出击已经成为部分实力企业的竞争法宝，空中广告支持，地面通过“人海战术”深入终端进行大力度的促销拦截，这种超常规的营销组合让实力企业实现了超常规的发展，将投入力度不足的企业远远地抛在了身后。
反思前面提到的两个问题，在新品推广策略中，如何确保老产品的销售？如何让新品成功上市，达到预期的销售目标，一些企业的做法值得借鉴。
1、增加新的队伍。新队伍利用原有渠道或新的渠道销售新品，不影响老队伍、老产品的销售，在推广会、拉单环节不影响老产品的销售。
