1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。
2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。
3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。
4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。
二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析
堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。
1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。
2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。
3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。
4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。
（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。
（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。
（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。
（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。
三、结论和建议
通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。
1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。
1.引言
作为一种成长战略，很多企业选择多元化经营。最初多元化的主要动力来源于对过剩资源的利用。在中国，计划经济后期，正处于供不应求的短缺经济，市场竞争体系没有真正建立起来，部分企业的多元化经营获得了成功。而当外部环境发生变化，短缺经济变成生产相对过剩，国内外市场由分割转变为接轨和融合，竞争加剧导致绝大多数企业微利，甚至亏损经营，因此出现了“多元化陷阱”的说法。
那么多元化究竟是不是一个好的经营战略？它会损害公司价值，还是增加公司价值？
理论上来看，公司多元化经营通过内部资本市场，能够解决外部融资的交易成本和信息不对称问题；拥有了内部的融资工具，对于项目的选择，公司经理可以做出更优的决策。但是，通过内部资本市场获得的资金容易造成对项目的过度投资，或对净现值为正的项目投资不足，而不是将公司利润以股利的形式支付给小股东。国外多元化与企业价值关系大量实证研究的结果表明，多元化企业一般有较低的托宾Q值，减少企业的多元化程度则会提高企业价值，一些最新的研究认为折价并不是源于多元化而是由于其他原因。
我国长期以来缺乏类似国外SIC码②的行业分类数据，早期国内对于多元化与绩效关系的研究采用主营业务比重作为度量多元化的指标，大多得出多元化折价的结论。1999年4月《上市公司行业分类指引（试行）》③后，对多元化指标的度量可以采用国际通用的方法，国内的相关研究逐渐增多，大多研究依然得出多元化折价的结论，也有个别的研究表明我国上市公司存在显著的多元化溢价现象。
然而国内对于多元化经营与绩效关系的实证研究大多假定多元化程度与公司业绩是单向的
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①本研究受北京交通大学十一五重大科研基金项目支持，课题号2005SZ007。
②theU.S.StandardIndustrialClassification(SIC)system.SIC码是4位数字代码，前两位代码确定行业门类，第三位确定行业大类，第四位确定行业中类。
③中国证监会在总结沪深两个交易所分类经验的基础上，以国家统计局制订的《国民经济行业分类与代码》(国家标准GB／T4754-94)为主要依据，借鉴联合国国际标准产业分类(ISIC)、美国标准行业分类(SIC)及北美行业分类体系(NAICS)的有关内容，制订了《中国上市公司分类指引(试行)》。《指引》将上市公司的经济活动分为门类、大类两级，中类作为支持性分类参考。总体编码采用了层次编码法；类别编码采取顺序编码法：门类为单字母升序编码；大类为单字母加两位数字编码；中类为单字母加四位数字编码。
因果关系，①一些经验证据表明多元化经营和绩效之间不存在明确的因果关系（刘力，1997；朱江，1999；马洪伟和蓝海林，2001）。而苏冬蔚（2004）通过间接检验内部资本市场理论对多元化溢价现象进行解释时，发现价值高的上市公司具有较高的多元化程度。CampaandKedia（2002）认为如果公司的多元化决策与公司价值相关，则对多元化与绩效的OLS估计将是有偏的。因此，准确揭示多元化程度与公司价值的关系，首先要控制住多元化决策的内生性。
国外多元化经营的研究基本从三个层面对公司的多元化决策进行解释：①资源角度：拥有在行业间可以互相转换的过剩资源和能力的公司会从事多元化经营。②市场势力角度：企业多元化是因为可以获得市场势力，进而增进和最大限度提高其长远的获利能力。③问题角度：多元化经营是经理追求自身效用最大化的结果，多元化经营可以使他们获得更多的报酬、势力和声誉，分散他们的雇佣风险。除了以上三种原因，刘力（1997）还认为我国国有企业多元化经营有其特有的动因，这些动因不是基于利润或经济效益的最大化，而是基于社会效益或其他方面的考虑。
目前国内对于公司多元化决策的研究还仅限于问题的角度，对过剩资源的利用和获得市场势力的多元化决策还没有相关的研究。秦拯、陈收和邹建军（2004b）发现高度多元化的公司董事长与总经理两职合一的现象多于其他两组，而第一大股东的持股比例显著低于其他两组。陈信元、吴英蕴和黄俊（2004）发现控制权与剩余索取权分离程度大并且没有第二大股东有效监督的控股股东通过公司的多元化经营转移了公司的资产，降低了公司的业绩。CampaandKedia（2002）使用工具变量消除多元化决策的内生性时指出，联立方程的估计并不容易，因为影响多元化决策的部分公司特征已经包含在以公司价值为被解释变量的方程里了。因此，全面地分析影响公司多元化决策的因素，将其变成可以被量化的、好的工具变量非常重要。
另外，虽然有研究显示公司的多元化决策具有内生性，但是现实的数据是否支持这一假设还需要进行相关的检验，因为如果解释变量是外生的时，2SLS估计量反而不如OLS有效。
为此，本文在前人研究的基础上，从资源角度、市场势力角度和问题角度分析影响中国上市公司多元化决策的因素，建立了多元化程度和公司业绩的联立方程模型。在对联立方程进行2SLS估计之前，首先对多元化程度的内生性进行了Hausmantest。
另外，由于上市公司披露的分行业资料并不标准，国内的数据库公司即使提供了按行业、地区或产品划分的主营业务收入分布情况，也没有根据证监会的《上市公司行业分类指引》对公司的业务活动进行行业编码和分类。因此，本文根据2001年4月中国证监会的《上市公司行业分类指引》对上市公司2000-2003年间的业务活动进行了2位数行业编码，在此基础上建立起多元化经营的相关数据库。②
本文其余部分的结构如下：第二部分介绍了本文的研究方法和多元化决策的研究假设；第三部分介绍本文的样本选择、变量设计；第四部分是对数据的经验分析；第五部分是本文的结论和研究不足。
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①余鹏翼、李善民和张晓斌(2005)探讨了多元化程度变动的公司管理层持股比例、多元化程度和公司绩效之间的关系。杨林和陈传明(2005)分析多元化发展战略与企业绩效关系的未来研究方向时也指出，要关注多元化战略与企业绩效因果关系的问题。
②特别感谢崔悦、盛枫、程健、李月婷、涂圣楷和陈扬扬的工作。
比较可惜，论文中的公式、字符无法粘贴到博客中，最后只把论文结论、研究不足以及参考文献贴在这儿。其实如果大家想看真正的论文，可以查看附件中的英文参考文献。而认真写过论文的人决不认为“不抄袭，就没法写论文”，因为只要你掌握了一定方法，又有持续关注的问题，总会想出办法来研究。
4.5.对多元化程度与业绩正向关系的解释
本文的研究表明公司价值较高、主业增长缓慢、第一大股东持股比例小于25%的企业倾向于多元化经营，而处于竞争激烈行业的企业更倾向于集中化。那么，以上四点能否作为多元化程度与公司业绩正向变动的原因？
本文陆续讨论了多元化收益的三个原因：①公司多元化经营可以建立起内部资本市场，避开在外部资本市场融资的交易成本和信息不对称问题；②相对于拥有较少信息的外部投资者，拥有了内部的融资工具，对于项目的选择，公司经理可以做出更优的决策；③公司多元化经营降低了未来现金流的变动，增加了公司的负债能力。从负债能力增加价值的角度来看，多元化经营增加了公司价值。
从以上三点可以看出，价值高的公司多元化经营可以部分解释多元化溢价，却不是存在多元化溢价的根本原因。
由于我国上市公司没有提供各经营单元的详细财务数据，因此不能直接分析各经营单元之间转移支付与多元化程度的关系。苏冬蔚（2004）试图从内部资本市场效率的角度对多元化溢价进行解释，作者考察了母公司同外部资本市场的现金流状况对多元化决策的影响，数据显示对外部资本市场依赖小的公司具有较高的多元化程度。
本文从多元化的三个基本动因探讨影响多元化决策的因素时，发现管理层持股比例与多元化程度显著正相关。根据JensenandMeckling（1976）的利益一致假设，随着管理层持股比例的增加，其剥削公司财富的可能性下降，从而使公司价值增加。所以，虽然第一大股东持股比例小于25%的企业采取多元化经营是经理追求个人效用最大化的结果，但是管理层持股比例与多元化程度的显著正相关抵消了部分成本。
Stein（1997）表明存在借贷限制的前提下，拥有较多信息的管理者更善于选择项目（winner-picking），其对内部资源的有效配置使公司价值增加。作者强调控制权是管理者做出更优的决策的有效手段，因为它确保管理者从有盈利的项目中获得激励，并且拥有在项目间调配资源的权限。本文的数据表明，第一大股东持股比例小于25%的企业更倾向于多元化经营，无疑拥有了公司控制权的经理有动力，也有能力实现内部资源的有效配置。
综上所述，管理层的winner-picking和其与公司价值利益的一致性是中国上市公司存在多元化溢价的根本原因。
5.结论及研究不足
5.1.本文的结论
通过内部成长或外部成长的方式，很多企业选择多元化经营。
本文的研究表明公司价值较高的企业倾向于采取多元化经营；公司的主业增长缓慢促使企业追求范围经济；第一大股东持股比例小于25%的企业也倾向于多元化经营；而处于竞争激烈行业的企业更倾向于集中化，做好主业。
本文在探讨多元化程度与公司业绩的关系时拓宽了研究假设，认为公司的多元化决策与公司价值是互相影响的。为了控制住多元化决策的内生性，本文从多元化的三个基本动因分析影响公司多元化决策的因素，建立了多元化程度和公司业绩的联立方程模型。Hausmantest首先验证了对多元化程度与公司业绩的OLS估计确实是有偏的，即如果不控制多元化决策的内生性，我们很可能会得出多元化程度和公司业绩没有明显的相关关系的结论。而使用工具变量控制住多元化决策的内生性之后，中国上市公司多元化程度与公司业绩是显著的正向变动关系，表明从事多元化经营的上市公司业绩普遍较高，这和国内大量多元化折价的实证结果相反。
本文从多元化的三个基本动因探讨影响多元化决策的因素时，发现管理层持股比例与多元化程度显著正相关，管理层与公司价值利益的一致性部分抵消了经理追求个人效用最大化而采取多元化经营是的成本。而拥有公司控制权的经理对公司资源的有效配置增加了多元化公司的价值。以上原因是中国上市公司存在多元化溢价的根本原因。
5.2.本文的研究不足及未来的研究方向
5.2.1.本文的研究不足
1．数据库的局限。
由于大部分上市公司没有按照《上市公司行业分类指引》的分类方法对分行业资料进行披露，导致很多上市公司的业务活动不能进行四位数行业编码，甚至不能进行两位数行业编码。而业务活动不能编码至四位，无法计算出熵分类法的总体多元化程度（DT）和相关多元化程度（DR）指标。同样因为行业编码的问题，使用LangandStulz（1994）的多元化贴现值和Berger和Ofek（1995）超额价值EV对多元化经营业绩的度量也会出现偏差。因此，中国上市公司多元化数据库的不完善影响到了对多元化指标和多元化经营业绩的度量。
另外，本文删除了44家分行业资料披露不详尽无法进行2位数行业编码的公司，这些由于行业编码不全而被删除的样本，有可能恰恰是业绩不好的公司。由于这部分公司占总样本的4.5%，因此，可以忽略不计。
并且，由于中国上市公司的数据库中没有母公司分行业和分部门的详细财务报表，无法分析各经营单元之间转移支付与多元化程度的经验关系，所以目前还无法对多元化公司的过度投资行为和跨行业补贴问题进行研究。
2．本文从对过剩资源的利用、获得市场势力、问题三个角度研究了公司的多元化决策行为，然而对市场竞争程度指标的度量有一定的困难。一般认为，市场中企业的换位是反映市场竞争大小的一种重要标志。企业所在行业的产业集中度的变化也是度量市场竞争程度的一个指标。但魏后凯（2003）目前也只能根据全国第三次工业普查的资料计算出中国主要制造业行业1980年、1985年和1995年行业集中度的变化。
5.2.2.未来的研究方向
本文通过Hausmantest验证了多元化决策与公司业绩是相关的，但是控制多元化决策内生性的方法很多，工具变量选取的不同也会影响控制效果，因此，对于多元化决策内生性的控制还可以进行深入研究。其次，中国上市公司多元化数据库完善后，对于公司业绩和多元化指标的度量会改进研究的结果，对于多元化公司的过度投资行为和跨行业补贴问题也可以进行相关的研究。
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[30]Rumelt,RichardP.,1974.Strategy,StructureandEconomicPerformance.DivisionofResearch,HarvardBusinessSchool,Boston.
一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素
(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。
3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。
(二)跨国公司自身的因素
1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。
2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。
3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。
4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。三、跨国公司海外经营的股权策略
中国商务部研究院于2004年以《商业周刊》全球1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析(若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称“调研结果”。
(一)跨国公司初人东道国的股权安排
一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。
(二)进人东道国之后的股权调整
1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时，“调研结果”还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。
2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因：(1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重；(4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。
四、结论
综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况，可以发现：
第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。
第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。
第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。
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首先，我国中小投资公司的管理层对费用的控制意识不强，在日常行为中不加节制的浪费，甚至与公司生产业务关系不大的支出也被划分至管理费用科目中，使管理费用成为了管理层的专款；其次，缺乏管理费用的管理体系，一方面缺乏成文的管理费用使用条例，另一方面未建立费用奖惩体系，使管理费用严重超支却无需承担责任，从而陷入了费用管理的恶性循环中。
（二）各部门风险管控责任制度不完善
我国中小投资公司内部控制机构设置不合理，风险管控责任制度不完善，工作分工不明确，不能真正实现权力制衡。为了制定内部控制制度而制定内部控制制度，事前没有经过认真地调查和论证，制定的制度不合理，在公司实际运行过程中难以执行，或没有得到公司职工的充分认同，使公司员工产生抵触情绪，以致不能真正发挥出风险管控责任制度的本来效果。有的部门没有按照有关要求认真检查和评估内控系统的运行情况，未能及时发现问题并提出改进建议和处理意见。
二、我国中小投资公司加强经营风险管理的措施
由于我国中小投资公司在经营过程中存在如此多的风险，因此在公司经营过程中，要牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经营风险。我国中小投资公司要做好公司经营风险的防范，需要从以下几个方面努力：
（一）增强公司防范风险的意识
我国中小投资公司对风险要做到“防患于未然”，要增强公司的防范风险意识，不仅从公司领导，更要让公司的每位员工意识到风险防范与管理对公司的重要性，让公司的员工都树立起风险防范意识。公司的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范公司各工作的控制环节来减轻可能面临的风险；其次，要建立公司监督机构对公司高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险。总之，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司经营的全过程。
（二）建立有效的内部控制制度
内部控制即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算，审核，分析各种信息资料及报告的程序和步骤，还包括对单位经济活动进行综合计划，控制和评价而制定的各项规章制度。首先提高公司内控意识，俗话说：“思想决定高度”，我国公司要落实法律法规，实行公司负责人责任制。公司负责人必须以战略的眼光对待内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策。其次要建立适合公司本身发展的内控机制，完善公司经理层的运作机制，通过市场竞争把真正具有经营管理能力的人才吸引进来，避免行政干预代替公平竞争。加强对经营者的制衡约束，通过直接监督、间接监督和制度约束来完善内部控制制度，使公司的各项规章制度和具体的行为准则在合理高效的公司治理结构下有效发挥作用。
（三）推行经营风险审计
以公司经营风险为导向的审计称为经营风险审计，通过专门的审计方法对公司存在的风险进行评估，区别于传统的财务审计。审计关注的重点不仅仅是公司财务错报，而是通过对公司的公司治理、内部控制制度、公司经营策略、公司法律环境等方面的测试，评估公司的经营风险。以公司经营风险为导向的审计越来越被许多国家所重视。随着以公司经营风险为导向的新的审计方法在审计理论研究与实务运用中的日趋成熟，国际审计与鉴证准则委员会、美国、英国、加拿大等国的审计准则制定机构，都已制定和修订了一系列的相关准则，简称“风险审计准则”。可见推行经营风险审计对公司的风险防范至关重要。
（四）建立完善的风险管理制度
要能够很好的防范公司经营风险，必须建立一套有效的公司风险防范制度。公司治理和公司内部控制制度是从公司组织架构上控制因内部管理失误造成公司经营风险。而在公司经营过程中可能遇见的各种具体的风险，还必须建立相应的具体风险防范制度进行防范。如公司的市场风险，信用风险，资金流动风险，法律风险，会计风险，信息风险，策略风险等。公司经营是有风险的，但风险与机会是并存的。风险越大，可能机会越多，正因为如此，一个好的公司不应该回避风险，但应当在经营活动中做到尽可能降低风险和积极预防风险。
一、公司经营权的概念与特征
一般认为，对于经营权，有广义和狭义之分。广义的经营权“是指人们利用物资，从事经营活动的物权形态。”是“经营的法律形式”。狭义的经营权则是“资产（资本）所有权衍生的、具有商品经营职能的法人他主物权。”经营权可分为法定经营权和约定经营权，其中法定经营权作为物权法定主义的必然结果，是企业依法律规定而直接取得的经营权，在性质上表现为企业法人财产权的重要组成部分，其设立是以法人制度的规范化为基础的。所谓约定经营权是指由两个以上出资人共同约定创设新的法人所衍生的经营权。它是以平等的商品生产者主体之间意思表示一致的合同为基础所发生的经营权。公司经营权作为企业法人经营权的一种，是在两权分离的条件下，由公司企业独立行使的对公司财产的法律范围内的占有、使用、收益和支配权。社会主义国家的公司经营权的产生背景是为了克服传统的高度民主集权的国家所有权模式、发挥公司组织的积极性和自主性而提出的。在传统的社会主义国家所有权中，“国家权力和国家财产所有权不可分地结合在一起，这是社会主义国家所有制的最突出、最本质的标志之一。要研究保护、巩固和发展社会主义财产和社会主义经济体系问题，国家权力和社会主义国家所有权的这种结合有很大的意义，因为社会主义经济体系的主要内容就是为了整个社会主义社会的利益，对全部社会主义国家财产的基金的管理和使用过程加以组织。”这种高度民主集权的计划体制对于保证国家迅速集中经济资源以完成社会经济发展目标等方面曾发挥了重大作用。但这种体制的弊端也是显而易见的，其主要表现是：其一，传统的国家所有制实行的是所有权与经营权的统一，片面强调国家利益和社会整体利益，忽略了作为生产者的企业的利益和劳动者个人的利益，使企业和职工的生产积极性不能得到有效发挥；其二，直接的行政管理的指令性计划使国家对企业的管理干预过多，管的太死，企业缺乏改革经营、发展生产、提高效率的主动性和创造性。其三，由于计划体系庞大，计划层次过多，在制订、下达、调整计划时的信息传递、信息处理和信息反馈存在着停滞和扭曲，一方面使计划难以与经济运行的现实相吻合，另一方面使计划经常变更，导致企业无所适从，管理难度不断增大。为了克服这些弊端，我国从改革开放之初就一直在孜孜探求解决途径，最终确立了三个基本制度，即市场经济体制、法人制度和公司制度。市场经济体制从制度体系上保证了企业主体以市场为导向、以营利为目标进行生产经营活动，公司和法人制度则从组织形式和法律制度上对传统的企业制度进行了创新。在法人制度中，个人所有权已不再是简单的个人独体所有权，而是变成了个人所有权的复杂集合体；法律赋予法人以独立的法人人格，并使法人的财产独立化。由于法人组织独立于个人、法人财产独立于法人成员的财产，因此法人的财产责任也与个人的财产责任明显分离。法人制度中的独立人格、独立财产和独立责任的规定，是公司的外部构造形态。在公司内部，一方面，公司作为组织体的重要性压倒了股东作为个人所有者的重要性，所有权不再成为担任公司决策职务的必备条件；公司不需要退还本金的规定，既使公司法人所有权具有了永久性物权的性质，也股东的行权方式发生了重大变化。不仅如此，由于整个公司的运作不再依照公司发起人之间订立的发起协议，而是依照公司法的强制性规定和公司章程的内部约定，从而使公司行为具有相当的超脱性。另一方面公司的活动又不能完全脱离公司股东，这不但因为股东出资是公司财产的唯一来源，股东权益是公司一切经济条件的基础，而且也反映在公司决策不能背离股东的意志，因为无论是在法律上还是在实际上，股东会都是公司的最高权利机关。因此，公司法通过公司内部关系的构造，通过物的货币价值形态与实物形态的分离，并与法人制度相结合，终于创造了同一财产上个人所有权与企业法人所有权两权并存、内外分离、内部联结、同时实现的奇迹。
与其他形式的财产权利相比，公司经营权具有以下几方面的法律特征：第一、公司经营权表现为公司法人所有权。关于公司经营权的性质，在学术界一直有不同的争论：有的认为经营权就是经营管理权，有的认为经营权是用益物权，有的认为经营权是信托权，也有的认为是受托权。但比较有代表性的观点则认为应属于公司法人所有权，这里的公司法人所有权在内涵上应涵盖了所有权的一切方面，不但包括所有权的权能内容、性质的规定，而且包括所有权的保护方法和诉讼权利的规定，包括所有权与债权关系的规定，与他物权关系的规定。第二、公司经营权的权源基础和权利内容直接来源于国家法律的强制性规定。这有两方面的含义：其一是指公司经营权的授予是基于法律规定。对此我国《公司法》第4条第2款规定：“公司享有由股东投资形成的全部法人财产权，依法享有民事权利，承担民事责任。”其二是指公司经营权的具体内容也是来源于法律的规定。对此我国《公司法》第5条规定：“公司以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。公司在国家宏观调节下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。”第三、公司经营权行使的主体具有广泛性。根据我国公司法的规定，能够行使公司经营权的不但包括公司的董事会及其成员、公司经理等公司的经营管理机构，而且还包括股东会等公司的决策机构。当然决策机构经营权的行使通常带有一定的宏观性和非经常性，作为常态形式的公司经营权行使主体仍然限于公司的具体经营管理机构即公司经理和和公司董事会及其成员。
二、公司经营权行使的主体
公司经营权行使的主体主要包括公司经理和董事（董事会）两个层次。
（一）公司经理。公司经理（Manager）一词在不同国家有不同的含义。在日本公司经理人有时被称为“商业使用人”、“支配人”或“支店长”等，是指通过雇佣契约从属于特定的商人（营业主），在企业内部服从营业主的指挥和命令，在对外商业业务上，以的形式补助营业主的人。《意大利民法典》第2203条将公司经理定义为“接受企业主的委托经营商业企业的人”。我国台湾地区民法将公司经理定义为“为公司管理事务并为其签名的权利人”，其习惯上称为“公司经理人”。《澳门商法典》第64条第1款则将公司经理定义为商业企业主委任以经营企业之人，该委任得按商业习惯以任何职务名称为之。在我国《民法通则》中并未有公司经理的规定，只是在《公司法》中对公司经理做出了规定，将其界定为由董事会所聘任的有权掌管其所在公司事务的自然人。关于公司经理的性质学说很多，归纳起来主要有四种：（1）委托关系说。该说认为“公司与公司经理之间是委托关系。其中，公司是委托人，公司经理是公司人。”（2）雇佣关系说。日本、韩国的《商法典》中将公司经理归为商业使用人，实则为雇员。中国亦有学者认为“现代典型企业以资本为主导，公司经理受聘于企业或曰股东，属于雇员范畴”另有学者认为“公司经理虽然由董事会聘任或解聘，但是董事会只是公司这一法人组织体的机关，而不是公司本身，公司经理是为公司利益服务的。因此公司经理与公司之间还存在雇佣关系或劳动合同关系。也就是说，公司经理是公司的雇员”。（3）委任关系说。该说认为“由于公司经理接受董事会的聘请后，即与公司之间形成的关系属于委任关系，因而公司与公司经理任何一方都可以要求终止委任合同”。我国台湾地区学者亦多采此说。（4）关系说。该说认为“公司经理对外与第三人做交易或签订合同时，他是公司的法定人。这种在法学上叫做‘职务’。也就是说，公司经理与公司之间还存在关系。”在英美法系国家，公司经理是公司的雇员，根据“雇员理论”，公司经理以公司名义为营业活动时，是公司的人。以上各说以“委任关系说”为代表，其主要原因在于：从公司经理的产生来看，是基于董事会的选任行为及公司经理的承诺表示而成立委任契约关系，公司经理对公司负有契约上的义务；从公司经理的实际工作来看，其重在委任事务之处理，只有对外时方产生，无对外便无可言，因此其实际工作若只为管理行为时，则无法律关系的存在；从委任与的区分来看，权的授与系属单独行为，而委任关系之成立乃属契约行为。
从公司法人治理结构的角度来看，公司设置公司经理之目的，在于辅助法定业务执行机关执行公司业务，因此有些学者便认为公司经理在执行其职权范围内亦为公司负责人，属于公司机关。然而“公司机关”一词有其体制上的特定含义，其基于机关地位所享有的决策权，绝非不具有机关地位的任何个人可以任意享有。因此，公司董事会在法律体制上既已被设定为业务执行机关，当然享有业务决策权及执行权，而此权限在性质原亦当然专属于该机关，其他个人除非有董事会的授权，否则并不当然享有该项权限。因此，公司经理不具有公司机关的地位，其地位亦应在公司董事之下，其职权相对于公司董事会而言具有从属性与派生性。是“基于委任关系，于受公司业务执行机关或代表机关之指示或授权，而代表处理事务之人”。公司经理的一切权限来自董事会，公司经理是附属于董事会而不是独立于董事会之外的。
公司经理依法享有公司经理权。所谓公司经理权，是指公司经理在法律、章程或契约所规定的范围内辅助执行公司业务所需要的一切权利。以成文法著称的大陆法系国家十分重视对公司经理权的法律界定。其中，实行民商分立，制定有独立商法典的国家，多在其商法典总则部分明确规定公司经理的权利的内容，如德国《商法典》第一编第五章为“公司经理的权利和代办权”，日本、韩国《商法典》则在总则部分的“商业使用人”一章集中调整公司经理的权利。而采民商合一主义、无独立商法典的国家（地区），多在其民法典中单独规定公司经理的权利，如意大利《民法典》在“劳动”编中规定了公司经理的权利，我国台湾地区“民法”则效仿瑞士，将公司经理的权利置于“债”编之中。除此以外，大陆法系国家还往往在公司法中对公司经理权的有关问题进行单独规定。我国现行立法并未采纳“公司经理权”这一名称，仅在《公司法》中明文规定了公司经理的“职权”。但“公司经理权”并不等同于公司经理的“职权”。公司经理权作为公司经理在法律、章程或契约所规定的范围内辅助执行公司业务所需要的一切权利，是一个一般性的、抽象化的概念，是基于公司经理这一职位而取得，不可随意扩大、限制或剥夺，带有浓厚的法定色彩；而公司经理职权则通过公司章程或契约进行规范，是一个具体概念，包括公司经理在行使职责时所享有的各种具体权利。在西方国家，公司是以资本为主导的现代企业的典型形式，公司经理受聘于公司，属于雇员范畴。根据“雇员理论”，公司经理以公司名义为营业行为时，系公司人，公司经理权究其实质乃商法上的权。然而，商法上的权是一种特殊的权，它虽以民法上的权为基础，但又有自己的特殊性质。公司经理权并不等同于民事权。民法上的委托权的授予意思表示原则上并无形式上的特别要求，既可以明示作出，亦可通过一定的行为默示作出，而公司经理权的授予则较为严格，多数国家规定必须以明示的方式授予，甚而有登记公示的要求。委托人的权多基于本人与人之间的委托授权合同产生，而公司经理权却可依商业惯例产生，公司经理的职位往往使善意第三人对其产生合理的信赖。公司经理权也不同于公司机关代表权。在大陆法系国家，代表权为一特定的概念，它是特指公司机关（或法定代表人）所享有的代表公司为法律行为的权利，享有代表权的机关（或人员）的行为即为公司本身的行为。由于公司经理不是公司之代表人，公司经理权也就不是代表权，且公司经理行使公司经理权的行为并非公司本身的行为，而是公司经理人自己的行为。所谓公司经理权具有代表权能，仅指公司经理能以公司名义为法律行为，并使该行为之后果归于公司而已。有关公司经理权权利范围的立法例因不同国家经济文化的差异而表现出一定的差异性。大陆法系国家的公司经理权的权限范围大都由法律、章程或合同规定，由此，其范围的确定便有三种方式：即法定方式、意定方式和折衷方式。所谓法定方式，是指由法律明确规定公司经理权之范围。如《德国商法典》第49条第1款规定，公司经理权授权实施由进行营业经营所产生的诉讼上的和诉讼外的一切种类的行为和法律行为。据此，公司经理之行为并不局限于公司的一般行为和通常行为，它可以公司名义进行诉讼、请求债权债务的履行等。所谓意定方式，是指公司经理权范围由公司以章程或合同的形式协商确定。如我国台湾地区“公司法”第31条规定：“公司经理人之职权，除章程规定外，并得依契约之订定。”所谓折衷方式，是指公司经理权之范围通过法定和意定两种方式确定，既有法律规定的内容，又有协商确定的因素。如法国《商事公司法》第124条规定“公司经理室拥有在任何情况下以公司名义进行活动的最广泛权力。公司经理室在公司宗旨的范围内行使其权力，但法律明确赋予监事会和股东会议的权力除外。”该法第117条同时规定“董事会和董事长协商确定授予总公司经理权力的范围和期限。”对公司经理权的具体范围，各国大多委诸于公司章程的规定，学理上一般认为主要包括两个方面：一是公司经理对于第三人而言，就公司事务有为管理上一切必要行为的权利；二是公司经理对其管理的公司事务，有权公司从事一切诉讼行为。可见，公司经理权之范围十分广泛，既包括实体权利，也包括诉讼权利。
各国公司经理被赋予了广泛的权，极大地拓展了公司的经营领域。但公司经理权的无限扩大极易导致对公司和交易第三人利益的损害。基于此，为防止公司经理权运作失控，保护交易安全，各国又纷纷对其施加限制。在大陆法系国家公司经理权往往受到三方面限制：其一，法律的限制。如《德国商法典》第49条第2款规定：“对于土地的让与和设定负担，只有在向公司经理人特别授与此种权限时，公司经理人才有实施此种行为的权利。”类似的权利限制还体现在企业转让和破产宣告方面。《意大利民法典》第220条第1款也规定：“如果未经明确的授权，公司经理不得转让或抵押企业的不动产。”我国台湾地区民法典第554条第2款亦有类似规定：“公司经理人除有书面授权外，对于不动产，不得买卖，或设定负担。”法国《商事公司法》对公司经理权的限制更为严格，即除经营银行或金融事业的公司外，转让本质意义上的不动产、全部或部分转让投资、提供担保都应由监事会依法予以特别批准。其二，公司章程或合同的限制。如规定公司经理权只能存在于特定业务、特定情况、特定时间或特定地点。对于此种限制，各国法律大都规定只能对公司经理权的基础关系生效，即仅对判定公司经理是否应当对公司承担责任具有意义，但对善意第三人不产生约束力。如《德国商法典》第50条第1款规定：“对公司经理的权利的范围进行限制的，限制对第三人无效”。其三，通过授予共同公司经理的权利限制。公司将其公司经理的权利同时授予数人共同行使，虽然权仍及于营业之全部范围，但公司经理的权利之行使实则已受到限制。但此种公司经理权之限制方式，亦不得对抗善意第三人。在英美法系国家，公司经理虽然具有十分广泛的权力，但也受到三方面的限制：其一，职位本身的限制。公司经理的职位权利是管理公司的正常商业事务，但根据司法判例，不论他的权利如何广泛，只能限于管理，无权从事超出公司管理所需要的行为。其二，反面推定察觉原则限制。一般而言，由职位所确定的表面权力即为公司经理的权利之范围，表面权力独立于章程而存在。但表面权力规则适用于公司时，受反面推定察觉原则限制。反面推定察觉原则是为保障股东和公司利益而设置的特殊规则，它是指“与公司交易的人被视为对它的公开文件有认识”。依据该规则，任何与公司进行交易的人都被推定为知悉公司公开文件的内容。因此，若公司章程中对公司经理的寻常权力有所限制，则公司经理的权利只能限于该范围之内，交易相对人不得主张公司经理有超越该范围的表面权力。其三，内部行政条规限制。内部行政条规，又称“蒂尔康德”条规，是为保障交易第三人的利益而制定的规则。根据这一条规，只要第三人没有恶意（即知道或应当怀疑内部规则未被遵守），即可推定公司适当地采取了授权必需的内部程序。易言之，与公司交易的善意第三人有权信赖公司经理的权力是符合公司的内部规则而被授予的。
多数国家法律规定，公司经理权须由公司亲自授予，不得由公司的人或其他公司经理人代为授予。但由于公司为法人只能借助于公司机关为行为，故立法实践中公司经理权之授予由公司机关具体行使。通常，股份有限公司的公司经理的权利由董事会授予，而有限责任公司和其他公司的公司经理的权利多由股东（或股东会）授予。一般而言，各国立法最初多要求公司经理的权利之授予必须以明示的方式为之。如《德国商法典》第48条第1款规定：“公司经理的权利只能由营业的所有人或其法定人、并且只能以明示的意思表示授与”。由于公司经理的权利一经授予，公司经理即能以公司名义在其权限范围内对外从事商业活动，公司必须承担该商业活动的法律后果。鉴于此，各国对公司经理的权利之授予大多设置了公示登记制度。如《意大利民法典》第2206条规定，公司经理委托书经认证后必须存放于企业登记机关，并进行登记。日本、韩国、瑞士及我国台湾地区公司法均有类似规定。综观各国对公司经理权授予登记的效力问题，概有两种立法主张：一为登记对抗主义，即公司经理的权利之授予即使未经登记亦能生效，只是不得对抗第三人，德国、我国台湾地区等多数国家（地区）采此主张；二为登记要件主义，即注册登记为授予公司经理的权利的前提条件，非经登记，公司经理的权利之授予不得生效，此为意大利等少数国家立法所采。如《意大利民法典》第2206条第2款规定，公司经理委托书若未经登记，则公司经理人只能视为一般人。
（二）董事和董事会。董事的法律地位不仅关系到董事本身的权力、义务和责任，而且关系到公司、公司机关、成员甚至第三人的权力、义务关系。目前，有关董事与公司的关系，大致有两种主流理论，即英美法系的信托兼有说和大陆法系的委任说，另外还有一种非主流观点即法定说。（1）信托兼有说。英美传统公司法观点认为：“董事对于公司具有双重身份，第一、董事是公司的人；第二、董事又是公司的受托人，在此基础上，董事对公司承担一种信托责任。”根据这种观点，一方面，作为公司的人，董事享有以公司名义同第三人从事交易、缔结契约的权力，对于董事这种权力的行使，公司须对第三人负责。这里作为公司人的董事不是指单个的个别董事，而是指由单个董事组成的公司董事会。另一方面，董事也被视为公司财产的受托人，对公司财产赋予权力的受托人。“董事是被选任为公司股东的利益而管理公司事务的人。这是一种信托职位，该种职位一旦被董事承诺承担，则董事负有充分地和完全地履行他们所承担的义务的职责。”因此，英美的董事在现代公司中处于人和受托人的地位即董事代表公司与第三人的行为，系以公司的名义进行，由此发生的权利与义务归于公司。同时，董事对于公司交付托管的财产，其相当与信托关系法理意义上的受托人，故与受托人一样，在保管、处理公财产时，应尽其公正与相当注意的义务。（2）委任说。“所谓委任，谓当事人约定一方委托他方处理事务，他方允为处理之契约。其为处理事务委托之人称为委任人，允为处理之人，称为受任人”。委托处理的事务称委托事务，亦称委任标的。就公司董事的委任关系而言，委任人是公司，受任人是董事，委任标的是公司财产的管理与经营。《日本商法典》第254条第3项规定：“公司与董事之间的关系，依照有关委任的规定。”日本的学者也认为，董事和公司的关系是一种委任关系，董事负有具备善良管理人那种谨慎的品质而履行其职务的义务。我国也有学者对此持相同观点，认为“公司与董事的关系适用委任规定。”根据委任的法理，董事可因其委任而取得对公司事务的经营决策和业务执行权，在委任的范围内，为实现委任标的具有很大的自。（3）法定说。有的学者指出，“在理论上，现代公司的董事与公司之间是一种十分复杂的关系，任何‘’说，‘委任’说以及‘与信托兼有’说都不足以十分清楚的阐释董事的法律地位”，因此主张“现代公司董事的权力、义务、利益和责任直接来自法律的规定，其与公司的关系应定位为‘法定’。”采取董事权利法定说的原因在于，公司制度实际上是传统私法制度的扩张，因此试图把这种组织体中公司机关、公司机关中的职位以及这种职位的具体担当人之间的关系还原为严格的传统私法上的信托、、委任等关系中的任何一种都会令人觉得难以自圆其说。
传统公司法理念认为，作为一个私法上的自治组织，公司是由股东组成的。公司的成员就是股东，他们是公司的最终所有者，也是公司利益的最终享有者。从而，股东会被认为是公司的最高权力机关，而董事会只不过是公司的业务执行机关并完全受股东会的控制，董事会不拥有独立于股东会的法定权力。但随着现今公司权力由“股东会中心主义”向“董事会中心主义”的转变，股东会和董事会的关系已不能再理解为以前的权力机关和执行机关。股东会、董事会都是权力机关，都是法定的必设机关，两者的权力从本质上都是法律授予的。除了法律和公司章程规定的属于股东会行使的权力外，所有的公司经营事务都归董事会所有。董事会对外代表公司，对内可以排除股东会和监事会的不当干预经营管理；股东会自己不能运用已经授予董事的权力，不能在董事会的授权范围内给董事会指令。因此，股东会不再拥有凌驾与董事会之上的权利，并且由于公司利益主体的多元化，董事（会）也不仅仅代表股东（会）的利益，而应代表整个公司的利益。董事（会）在管理公司事务上独有的、排外的权力不允许剥夺。无论是大陆法系或英美法系国家，公司经理层的权力一般被认为是一种基于授权产生的权。董事会与公司经理层之间是委托关系，公司经理层是附属于董事会而不是独立的公司机关，其权力受董事会委托范围的限制。因此，公司经理与公司的关系对内受董事会的控制，对外属于关系。他们是公司的人，而非董事会的人。但是，董事会与公司经理的关系不同于股东会与董事会之间的关系，董事会拥有对抗股东会的权力，也就是说董事会在法律上享有独立行使公司权力不受股东会干预；而董事会与公司经理之间不存在权力划分的关系，他们没有对抗董事会指示的权力。
董事会的权力具有以下特点：（1）董事权力和董事会权力的混同性。虽然从理论上说董事和董事会的权力从其结构层次上可以分为董事个人的权力和透过董事会职权行使的集体权力两个方面。但实际上任何董事会的权力的行使都有赖于董事的个人行为，因此董事和董事的权力是没办法截然分开的。（2）董事（会）权力的法定性和独立性。基于董事的法律地位和性质，董事（会）享有对公司财产的管理经营权。董事会的这一权力直接来源于法律的规定，并且董事的这一权力应当具有独立性，既独立于公司其他机关的干涉，也独立于司法机关的审查。董事（会）从事的商事活动是一种民事活动，意思自治是应当遵循的一项基本原则，法律不应随便插手公司内部事务，法官也不宜对董事会权力的行使做事后判断和评价。（3）董事（会）权力的受制性。现代公司中，董事（会）的权力因“董事会中心主义”在世界各国的普遍推行而有所扩大，董事（会）职权的适度扩大适应了现实的需要，使公司运作的成本降低，更有效率。但是，董事（会）职权的过度扩张也必然容易导致权力的滥用和利害关系人利益的损害。因此，为了从最大限度上减少董事管理行为的不当，维护公司与董事间的信赖关系的延续，董事（会）的权力应当受到有效规制。各国对董事会权力内容的限制主要包括以下事项：公司立法规定必须由股东大会行使的控制性权力，不能以章程或其他形式移转到董事会权力范围，如选任和解任董事和批准公司章程修改的权力等；对于董事会和股东会同时享有的权力，若两者互相冲突，股东会的决议优先于董事会的决议，如确定董事报酬的权力；公司章程规定由股东大会行使的权力，董事会不能行使，如涉及董事、管理层利益冲突交易的事项，涉及公司股权变化的重大事项，涉及公司存在基础的重大事项。
从各国公司立法来看，对董事会的权力内容的规定有三种立法模式，即列举主义、概括主义、或列举概括兼有主义。列举主义是指逐项明确列出董事会的权力，其优点在于对董事会的权力一目了然，缺点在于法律没有为董事会职权留下任何扩展的余地。我国公司法属于此类。概括主义就是不具体列明董事会的权力，而是采取概括性的语句涵盖董事会的权力。如美国《标准公司法》第35条，“除本法或公司章程另有规定外，公司的一切权力都应由董事会行使或由董事会授权行使，公司的一切业务活动和事务都应在董事会指导下进行。”而列举概括兼有主义则采取列举主义、概括主义结合的方式规定董事权力的内容，在公司立法中即重点明定了董事会法定权力的关键，又给予董事会权力在公司章程中扩展的空间，从而兼具列举主义和概括主义的优势，弥补了各自的缺陷，成为世界上大多数国家公司立法的模式。根据这种模式，董事会的权力可以概括为以下几项：（1）公司的经营决策权。经营决策权是指董事（会）有权对公司的经营管理事项作出决定，不受股东会干预的经营自。1948年英国公司法规定：“董事会可行使除公司法或本章程中规定的必须由公司股东大会行使的一切权力。”美国《标准公司法》也有类似规定：“除本法令或公司章程另有规定外，公司的一切权力都应由董事会行使或董事会授权行使……。”（2）公司的业务执行权。作为业务执行的机关，董事（会）并非要对公司日常经营管理活动亲历亲为，而是指董事（会）要把股东会对公司重大事项作出的决定转化为公司的经营决策和执行措施。此外，由于公司制度的发展，各国纷纷加强了董事（会）的权力，董事会的业务执行权力日渐扩大，并超越了纯粹的执行业务的范畴。其权限已由原来的单纯“执行”业务转为“决定”业务的执行。（3）公司的对外代表权。在设有董事会的公司，有的国家规定由董事会对外代表公司，如美国，德国；有的国家规定由董事会的其中1名或数名成员对外代表公司，如我国规定董事长是公司法定代表人，日本规定1名或数名代表董事对外代表公司；在不设有董事会的公司，董事是公司的当然对外代表人。
对董事的资格要求一般包括积极资格和消极资格两种。董事的积极资格是指具备何种条件的人方可被选为董事；董事的消极资格是指董事任职的限制性条件。关于董事的积极资格，各国法律一般限于对董事身份，行为能力，国籍或居住条件等内容的规定。其中关于董事的身份主要涉及的是是否将董事限于自然人和持公司股份的股东问题。对于董事是否仅限于自然人，各国有两种立法例。依传统观点，公司既为法人，其经营意思表示机关和代表机关应为自然人，因而不允许法人担任董事。如美国、德国、瑞典等国家的规定；但有些国家基于对本国国情的考虑和对公司机关认识的不同，允许法人担任董事。如：法国、比利时及我国台湾地区的规定。对于董事是否必须是公司股东的问题，各国主要有三种立法模式。一是英国、法国公司法的规定，董事应持有一定数额的资格股份。二是日本商法的规定，公司立法和章程都不得规定资格股的限制。三是德国、美国的公司立法对董事无资格股的限制，但公司章程可以选择约定资格股。另外各个国家都要求董事须有完全民事行为能力，丹麦、我国台湾地区都要求董事必须在18周岁以上精神健全的人。但在对董事的行为能力是否加以特别限制的问题上，各国存在两种态度。一是绝大多数国家立法不对董事的年龄加以其他限制。二是另外一些国家对董事的行为能力作了特别规定，在董事年龄的上限上有所要求。如英国规定董事不得超过70岁。法国则规定，已超过70岁的董事的人数不得超过董事会成员的1/3.董事的消极资格是指限制某些人担任公司董事。其首要目的是阻止部分不胜任董事职责的人可能给公司造成的损害以及保护公司和社会公众的利益。从各国公司立法例看，对董事消极资格的规定主要分为两大类：职业限制和信用限制。对于前者，如《德国公司法》第93条规定，未经许可，董事不得担任其他商业公司的董事会成员或者业务领导人或者无限责任股东。法国公司法规定“一个自然人不得同时担任八个以上的公司住所设在法国领土的股份有限公司的董事会的董事。”另外，我国台湾地区、日本、德国等都规定了某些重要职位如监事、审计员不能成为同一家公司董事。如美国各州的公司法都规定，公务员和公证人不能成为公司的董事；法国公司法规定，政府人员、公务员、公证人、不能成为公司董事；比利时公司法也规定，法官、行政长官、公务员等不能作为公司董事。对董事的职业进行限制的原因一方面在于保证董事对公司有足够的忠诚，二是防止国家利益、公共利益和公司利益的冲突。
不仅如此，由于，董事在公司中享有很大的权力，因此董事必须具备使选任人信赖的基本条件即必须拥有基本的信用度。如英国公司法规定，未结案的诉讼破产人、在公司设立和管理中因严重失职负有刑事责任者、曾担任过两个公司的董事，而这两个公司都因经营失败资不抵债者等等不能担任董事。日本，比利时等许多国家根据本国国情对此也有相应规定。这类人因为其曾经不良的行为使个人的信用有所下降，因此在一段时期内不应当允许其成为公司董事。
三、公司经营权行使主体的法定义务
（一）公司经营权行使主体法定义务的来源。公司经营主体的义务主要来源于两个方面：一个是委托契约的规定，一个是法律的直接规定。这两种义务也被相应地称为约定义务和法定义务。（1）约定义务。按照通说，公司的基本法律性质是其契约性，公司各阶层之间的关系，皆是以一种契约-委托的形式来实现的。股东大会作为纵向授权的起点，以委托人的身份将财产交董事会，并委托监事会进行监督。董事会作为第二层次的者，又将公司财产委托给公司经理层。这样，公司的具体经营活动就由董事、公司经理来执行，他们对公司施加至关重要的影响。就公司的具体经营者来说，他们既然接受委托从事经营管理行为，也就意味着接受基于委托契约而产生的各项义务。这些义务主要包括注意义务、忠实义务等。当然这些义务的来源大多是基于法律的规定，因此约定义务仍然具有一定的法定性。（2）法定义务。公司经营管理者除应当遵守委任契约义务以外，公司法或特别法还另外为其规定了一些具体义务。我国证券法规定，上市公司必须向国家证券监管机关及社会公众披露有关信息。因此，公司经营管理者在其执行职务范围内作为公司之负责人，在遵守保守公司秘密义务的前提下，同时又怀有披露有关信息的法定义务。这些义务当与以上注意义务、忠实义务等有所不同，它出自于法律的直接规定，不能从公司与经营管理者间的基础法律关系中推导出来。
（二）回归模型ROA作为因变量，DT作为自变量，公司年龄的自然对数（ln（age））、资产规模的自然对数（ln（Asset）、总资产的增长率（Grow），以及企业的资产负债率（Debt）作为控制变量。建立如下回归模型。
二、实证研究结果及分析
（一）相关性检验为了研究绩效与多元化程度之间的相关关系，同时考察模型是否有多重共线性的问题，本文采用eviews软件对各主要变量进行相关性分析。结果如下表2。从表2我们可以看出：多元化程度DT与绩效ROA具有一定的相关关系。同时各控制变量之间的相关系数均不高，不存在多重共线的问题，这是因为各变量选取的角度不同所代表的意义也不同，我们从表中可以明显的看出资产负债率（Debt）与R0A是负相关关系，这一点将在下面的回归分析中进行深一步的分析。
（二）异方差检验本文选取的是深沪两市A股的横截面数据进行实证研究，所以有必要进行异方差的检验。以下采用的是怀特（White）检验。由表3可看出nR2＝13．61160小于X20．025（9），回归不满足异方差。对所得出回归结果没有影响，适合做回归分析。
（三）回归分析通过采用eviews软件对模型进行回归分析，回归结果如表4。R2＝0．535109，F＝8．978114，P＝0．00001说明模型总体显著。对ROA的解释程度达到53％，说明多元化程度对企业绩效的波动有重大影响，多元化程度的相关系数为0．001107，说明多元化经营对ROA不存在显著的正相关关系，本文假设没有得证。我们认为其原因是多方面的，本文所研究的总体多元化包括相关多元化和非相关多元化。对于相关多元化的农业上市公司，其集中资金发展相关农业产业，增强企业的核心竞争力，加强企业抗风险能力，减少经营绩效的波动性。同时各相关产业也可以实现企业技术、劳动力等资源的共享，从而使农业上市公司获得更多利润，这在多数学者文献中得证。而针对非相关多元化的上市公司，大量学者认为非相关多元化与企业绩效呈负相关关系。本文认为其把资金投向盈利高的房地产、化工金融等行业，可以在短期内获得超额利润，提升企业市场价值。但多元化程度并不是越高越好，其存在一个合理的“度”，一旦超过那个“度”就不存在促进作用反而可能是负作用，同时多元化程度还可能受到宏观经济形势和行业特性等内生性问题的影响。所以多元化经营程度与绩效并没有明显的负关系或者正关系，农业上市公司多元化程度与企业绩效没有显著的相关关系。
公司上市年限与企业绩效ROA呈显著正相关关系，上市时间早的农业企业，企业的管理制度、业务运行机制都比较完善，其进行多元化的成本低，风险小。这在一定程度上提高企业绩效。公司的成长与企业绩效ROA正相关，说明农业上市公司总资产增长速度越快即资产规模越大其进行多元化经营的倾向越强。另外，企业资产规模的大小也影响企业经营绩效，根据规模经济效益，公司资产规模越大，企业绩效越好，前提是公司资产规模在一个合理的经营边界内。资产负债率与公司绩效显著负相关。农业上市公司拥有一定数量的负债资本，能够降低公司的综合资本成本，充分利用由财务杠杆作用所带来的额外利润。但当企业的负债比例过高，企业经营风险也越大。由此产生的破产风险和债务契约的约束会降低企业的绩效。
（一）宏观经济环境
保险业的发展不仅有赖于市场化进程中保险需求的扩大，更有赖于国民经济的有效增长。从保险需求的角度看，我国保险深度不到2％，而发达国家的保险深度大多在7％—9％；从保费收入占居民储蓄的比重来看，发达国家占到15％，世界平均水平达到了7％，而我国是2.3％，这表明我国保险业有巨大的潜力待挖掘。
自经济体制由计划经济向市场经济转变以来，我国国民经济在较长时期内保持了高速稳定增长，企业和居民可支配收入稳步增加，人口结构状况和家庭结构状况都发生了很大变化，社会福利制度的进一步深化改革，为保险业保费持续增长提供了有利的宏观经济基础。仅以过去10年保费收入来看，保险公司的总保费收入每年以29％的速度在增长，寿险的年均保费增长速度更快，达到了46％。
（二）资金运用环境保费收入持续高速地增长，必然要求保险投资收益的相应提高，要求保险资金与资本市场有效互动。然而，在大的宏观背景下，投资环境虽有一定改善，但保险资金的运用却出现了一些新的难题。一是新发行债券的利率下降或走低，这不利于新增资金的投资，原资金也面临着再投资的利率风险。国债、金融债利率处于较低水平，5年期以内债券收益率在2.2％左右；10年期债券收益率在2.8％左右；15年期债券收益率在3.3％左右；二是金融市场资金供给充足。2001年底，货币供应量增长比经济增长和物价涨幅之和还高6个百分点，目前国有商业银行的超额准备金为7.2％，在中央银行的存款比例超过了13％，全部金融机构的存贷差为4万多亿元。股市的持续低迷，部分资金从股市回流至银行，加之通货紧缩及贷款难放等原因，使得各大商业银行资金充裕，存贷比率很低。受此影响，存款利率也出现了持续走低的现象，5年期协议存款利率从前两年的5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受资本市场政策变化及股指持续下降的影响，使得保险公司间接入市的证券投资基金净值与市价屡次下挫，保险公司投资证券投资基金的收益大幅回落，由前两年市场的平均收益15％左右，降至目前的较低收益水平，且基金投资收益具有不稳定性特征。
一方面保费收入大幅增长，一方面投资环境欠佳，可以说，保险投资资产与负债匹配的难度加大了，高风险的证券市场环境导致保险公司投资连结、分红类产品在创新、营销及服务等方面出现了新课题，保险投资与有效经营的风险被放大了，面对保费收入的快速增长，保险投资运作要取得更高的投资收益面临着阶段性的困难。
（三）市场竞争环境在同业竞争中已经出现了由于所有制的差别或经营管理及风险控制能力的差别原因，有些保险公司对费率市场化的风险呈刚性或不敏感，由此出现了“价格自杀”的行为，对其它规范经营的商业保险公司在业务规模和效益上产生了负面影响，有些公司因此已出现了亏损的迹象。事实上由于股市不振和恶性竞争带来的承保能力和利润的下降，已经形成一种恶性的循环趋势，我们所企求看到的是一种良性互动。可以肯定地说，随着经营主体的增加和国有与非国有保险公司改革的不断深入，保险市场的竞争将更加激烈，同时保险市场也会更加繁荣，一个以中外保险公司为主体、保险中介机构为纽带的公平有序的保险市场有望形成，将会有力地推动中国保险业的快速发展。
（四）政策制度环境中资保险公司目前所面临的政策环境是：一方面，由于我国已经加入WTO，各方面的政策逐步与国际接轨。另一方面，有些政策对保险公司经营又限制过死或需要适时进行调整。加入WTO后，要求我国政府的各个管理部门减少过多的不必要的行政审批项目，必须全面接受和遵循世贸组织的基本原则，以市场经济的理念调整自己的定位，转变政府职能和监管模式，为保险公司经营提供宽松的政策环境。如进一步拓宽保险资金运用渠道，借鉴国际通行做法改革资金运用管理体制；完善保险监管的基础性工作；加快有关法律、法规及其配套措施和管理细则的制定、修改和废止工作；建立以偿付能力监管为核心的保险监管模式；建立和完善一些必要的制度，如保险精算规则、精算报告制度、精算师资格考试制度、预警指标分析制度、年检报告制度、保险企业自律公约等等。可以说，保险公司的政策制度环境还有待于进一步完善。
二、中资保险公司目前应采取的经营策略
（一）理念领先策略。一是坚持“稳健发展，永续经营”的管理理念。保险公司在制定公司的整体经营管理目标和管理战略时，应充分考虑体制及政策环境的制约及影响因素。无论是在有利还是不利的环境下，都更要强化一个法人的管理制度，防止分支机构各自为政，这是公司盈利和稳健发展的基础和前提。二是坚持以客户为中心、市场为导向、利润为根本的经营服务理念。抓全质量管理，实行差别化、个性化、优质化服务，用高质量的服务来赢得高素质的重点客户，降低展业成本。同时也应该防止保险公司利益过度向客户倾斜的问题产生。三是坚持追求股东价值进而公司价值最大化的经营理念。应采取各项积极有效的经营管理措施，使投资与承保业务良性互动，用高质量的承保业务、积极稳妥的投资业务、客户满意的服务业务等多项业务与管理为股东创造最佳的投资回报。四是坚持以人为本的经营理念。根据保险公司对人才的特殊要求和人力资源的才干优势特征理论，优化经营管理队伍资源配置，同时，加强企业文化建设，提倡创新精神和团队精神，切实实施激励机制。
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
（二）样本选取和数据来源本文选取沪深两市中从2010年之前实现光伏相关产品或服务营业收入的上市公司，剔除数据不全企业，采用了2010年至2012年沪深两市涉及太阳能光伏领域的28家企业数据，数据来源于国泰安数据库和巨潮资讯。
二、实证检验分析
（一）综合效率分析综合效率由两方面构成：从产出角度看，是指现有的生产技术、设备及人员既定的情况下，光伏企业可以增加营业收入的潜能；从投入角度来看，是指以当前的技术条件和产出水平，厂商可以节约资源消耗的能力。综合效率可以综合的反映出光伏企业经营管理水平。由表（2）可知，3年均为投入产出效率DEA有效状态的为序号为1、2、6、8、14、18、23、27等8家公司，占决策单元总数的28.6%，即这些公司经营投入产出比例合理，效率达到了相对最优，其余为非DEA有效。从这8家公司的经营状况可以看出，其共同特点表现为3个方面：进入光伏行业较早，对行业特点认识深入；生产具有规模，其主要产品在市场中占有较大份额；创新能力强，掌握一定的核心技术。以特变电工为例，该公司是我国最大的从事新能源开发和利用的企业之一，太阳能核心控制部件研发和生产基地，能生产5-150kw的模块式大功率太阳能光伏电站系统、太阳能扬水照明综合应用系统、太阳能电池组件、太阳能硅片等核心技术产品，建成了全国目前容量最大的150kw独立式光伏电站。总体而言，28个决策单元3年综合效率的平均值为0.914，表示在这28个光伏企业中，就经营绩效而言，有8.6%的投入要素未产生任何贡献而形成浪费，即在技术水平不变下，所投入的资源未达到有效运用的程度。
（二）技术效率分析为了进一步分析技术效率，把其分解为纯技术效率和规模效率。纯技术效率反映的是企业技术和管理水平等因素对企业经营绩效的影响。从纯技术效率来看，2010年至2012年平均水平为0.94，最大的为1，最小的是航天机电2012年值0.528，这意味着我国光伏企业技术水平与设备的先进程度处于较高的水平。航天机电的纯技术效率值相对低下是其技术效率差的主要原因，可以考虑增加科研投入或引进先进生产设备、提高技术和日常管理水平来提高其绩效。宏发股份2010与2011两年纯技术效率为1，而其规模效率却小于1，属于非DEA有效，与纯技术效率相比，规模效率对其影响更大。从其规模效益来看处于规模报酬递增阶段，即产出量的增长比例大于投入量的增长比例，说明宏发股份应当根据公司实际情况，适当增加科研、资金、生产要素的投入，缩减单位固定成本，获得规模效益。从规模效率角度来看，规模效率都超过了0.8，3年平均值为0.97，说明我国光伏企业经营投入产出总体上是规模有效的。其中2010年处于规模报酬递增的有8家，规模报酬递减的有4家公司；到2012年时有46%的公司处于规模最优状态，而经营投入产出规模效率递减的比例较大，达到39%，处于该阶段的企业如果继续扩大规模会降低现有的投资回报率，说明应充分利用和合理分配现有的生产要素资源，提高投资回报率。从以上分析看出，我国光伏企业规模效率水平0.97优于纯技术效率水平0.94，纯技术效率不佳是造成我国光伏上市公司技术效率不佳的主要原因，说明光伏企业应当在引进技术的同时，加大科研投入增强技术创新程度，争取获得核心先进技术，另外管理水平偏低可能是由于多数企业在原有主营业务的基础上逐渐涉及光伏业务，伴随着业务规模不断扩大，管理制度、现有管理理念、方法可能不能适应其规模水平。
（三）投影分析投入方面研发费用投入冗余较大，均值为20.38%，各企业之间差距较大，最大值为有研硅股的90.17%，最小值为安泰科技的3.57%；技术人员投入数量的平均冗余度为14.46%；劳动力投入指标冗余度为8.57%。投入方面存在以下问题，一是支付给职工以及为职工支付的现金费用偏高，同比例费用的增加超过其所能带来的收益，成本没有得以有效控制；二是科研技术人员的质量亟需优化和提高利用率、；三是企业经营过程中所投入的研发费用存在重投入轻吸收的现象，从而影响技术创新能力提高、新产品的研发、核心技术的研究进程，进而影响企业营业收入。产出方面，航天机电营业收入的增长潜力为28个样本中的最大值，产出不足率为28.72%，可能是其产品竞争力不足，市场占有率偏低的问题，出现产品过剩，其所生产的产品不能销售出去转化为营业收入，固定资产、人员、资金未能的得到合理的配置和有效利用。
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
