Studying to how to choose the strategic alliance’s company of commercial bank of our country on the basis of fuzzy analysis
Abstract：This text has carried on research to the choosing standard of the company of strategic alliance of commercial bank at first,
and then uses fuzzy cluster analytic approach of statistics which is a kind of accurate and practical method analyses the bank‘s potential alliance choice of company according to these standards .The operational efficiency of the commercial bank of our
country will be improved greatly via this method.
Key Words：fuzzy analysis ; commercial bank ; strategic alliance ; cooperative company
一、引言全球经济一体化推动金融服务一体化，近几年来国际大银行之间频频发生联合:汇丰银行和香港电讯公司组成电子商贸联盟，计划为客户提供网上管理及多功能智能卡服务。在日本，住友信托投资公司和大和银行联合成立了日本最大的信托银行，一起合作致力于发展信托业务，专注于管理退休金资产。在新加坡，新加坡发展银行与美国道富银行结成了战略联盟，为新加坡客户提供信托基金服务。随着金融自由化、金融电子化和金融国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈。面对前所未有的压力，国际上商业银行掀起了一场如火如荼的银行战略联盟运动，成为国际银行界普遍的战略思维。中国加入WTO标志着我国将真正融入到经济全球化和资本市场国际化的时代浪潮，新的竞争主体外资银行的涌入将更进一步加剧商业银行竞争的激烈程度。我国商业银行也在进行一场意义深远的联盟运动，用友和工商银行联盟就有积极意义。国际化和全球化使得商业银行之间的竞争不仅取决于银行自身所具有的核心竞争力，还取决于商业银行与各联盟伙伴之间的协作关系，单个商业银行之间的竞争已发展为整个战略联盟之间的竞争。而联盟成功的关键是交易双方之间的连接具有有效率，技术上可行、成本上合理，实现交易双方信息共享，提高整个商业银行的竞争能力。说到底就是选择敏捷、有竞争力并与之相匹配的合作伙伴。选择合适的合作伙伴方法很多，如多目标规划、混合整数规划、ABC成本核算法、粗糙集理论、模糊层次分析法、数据包络分析等等。上述的方法都是从寻求一个最优的或最适合的合作伙伴出发，但就供应链的发展看，这已不再是理论上的链状结构，而是网状结构。从这个意义上说，当待选择的合作伙伴数量很大、评价指标很多时，用上述方法处理工作量很大。因此有必要对合作伙伴进行筛选，首先淘汰大批不合乎要求的待选择对象，然后将所剩对象进行精选。笔者引入模糊聚类的方法，从商业银行的角度考虑如何建立评价指标、并对评价指标加以定量化并实现其分类，以商业银行在寻找联盟伙伴时增强实际的可操作性。
二、建立合作伙伴评价的指标体系要组建战略联盟，它首先要做的事就是根据自己的战略目标选择合适的战略伙伴。1998年一项对美国750位CEO的调查显示，在1987年一项类似的调查以后，众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在联盟伙伴的选择指标体系方面却没有太大的发展，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。因此对于评价指标体系的建立尤其重要。（一）研究综述关于影响联盟伙伴选择的影响因素国外学者作了大量的研究，并对联盟伙伴选择的标准和方法展开了研究， Harrigan and Newman（1992）就伙伴战略任务的转变、联盟对合作伙伴的重要性进行了深入地研究。Thunderbind公司（1998）就知识获取与合伙人谈判实力的变化对联盟的稳定性进行了分析。我国的部分学者对联盟伙伴选择的也进行了比较多的研究，蒋国平（1999）对目标与战略、合作伙伴与合作关系、强-弱、弱-强合作关系、信任、文化等等进行了研究。秦斌（2001）对战略导向、文化配合（成员平等性、管理人员合作、求同存异、相互信任）社会文化、政府政策、企业文化、管理方式和组织结构等对于联盟伙伴的选取进行了分析。张弘（2002）对竞争地位失衡、收益不完全对称、管理滞后、组织文化、战略目标、相互信任等等问题进行了研究。刘爽（2003）主要对合作困难性与风险性、收益的不均等性、文化冲突、合作义务的多重性进行了细致的研究。徐艳梅、韩福荣对于合资企业的联盟进行了开拓性的研究，他们研究了注册资格投资总额的比率、资金到位情况、工业产权作价和工业投资的比率、合同的完备率、民族文化与企业文化差异对于联盟的稳定的影响。我国学者对于银行战略联盟伙伴选择还没有进行深入的研究。（二）建立伙伴评价的指标体系银行对于联盟伙伴选择的评价指标体系是为实现有效评价而设计的。为此指标体系设计应遵循以下原则：科学性与先进性原则；系统性原则；全面性原则；可行性和操作性原则；定性与定量分析相结合的原则。笔者根据以上原则提出了银行选择联盟伙伴的指标为：一致性、互补性、协同性、融合性、对等性、双赢性，这六个指标形成了商业银行选择联盟伙伴的指标体系。 1、一致性（X1）如果企业决定建立战略联盟，那么合作伙伴的战略目标就应当一致，这是保证战略联盟持续成功的一个重要条件之一。要确保战略联盟伙伴具有战略一致性，联盟各方至少应考虑以下因索:（1）潜在联盟伙伴与自己的合作动机和目标是什么?必须保证目标与合作动机的一致性。例如：10家股份制银行的合作目标是一致的，就是为了获得更大的市场份额，增强自身的竞争力；（2）联盟伙伴向联盟投入的关键资源是什么?这些资源对于我来说是否有利用的价值。例如，工商银行与华为的联盟中，华为提供的网络和技术服务队与工商银行来说有巨大的利用价值。(3)联盟伙伴的战略优势和弱点是什么?这种优势在联盟的合作中是否可以充分利用，而劣势在联盟中是否可以被克服。 2、互补性（X2）建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补和整和达到1+1>2的效果，为此，联盟伙伴必须具有某种优势或专长，具有能够对联盟投入互补性资源的能力，以达到凭借自身条件无法实现的目标。对联盟的实际调查也表明，绝大多数联盟者都把资源的互补性作为选择合作对象的重要标准。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很难避免失败的命运。互补性的要求并不意味着一定是不同种类的资产，也不意味着拥有相同或相似性质资产的伙伴就一定不是合适的联盟对象。性质相同的资产也可以为联盟双方提供规模和范围上的经济性。 3、协同性（X3）战略联盟能否成功不仅取决于各方是否具有互补性的资源，而且还取决于各方所付出的努力能否形成一个合力，从而帮助双方实现战略目标。在罗弗公司与本田的联盟中，双方的合作是多方面的，罗弗公司提供的专长是使本田汽车进入欧洲市场，而本田提供的是本田发动机的设计和生产质量，联盟所取得的成效自然是双方专长相结合与共同努力的结果。因此，如果一家公司想进入一个市场，那么它不仅应该选择一个能帮助他进入该市场的伙伴，还必须考虑到双方的努力能否形成一个合力，最终实现预期的目标 4、融合性（X4）这主要是指商业银行战略联盟伙伴之间的文化融合性。选择联盟合作伙伴时，必须要深入了解各成员的文化背景。因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟成员之间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。一个银行战略联盟，也许单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能是没有问题的，甚至前途光明，但如果伙伴之间的文化不兼容，就会被失败的阴影所笼罩。所以，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响。 5、对等性（X5）这是指建立联盟的双方在实力上要具有对等性。一般情况下，联盟各方应该选择与自己规模和实力都相当的合作伙伴。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。如果联盟各方实力严重失衡，这样联盟便不能在互惠互利的基础上进行决策，其稳定性和发展前景也会遭到严重的威胁。据麦肯锡公司针对战略联盟的一项研究表明，强弱联盟的成功率一般仅有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%左右。 6、双赢性（X6）联盟的结果应该尽可能达到双赢的效果。这里的双赢包含两方面：一是通过联盟使各方获得所需资源，另一方面是使联盟所获收益在合作伙伴之间公平的分配。联盟所取得的收益一般有特定的分配结构，其中一部分是共享的，其他部分则必须加以分配。对这部分利益的分配应该与联盟各方在联盟关系中投入的资源和承担的风险相匹配。合作伙伴双赢性的选择标准，一方面要求潜在伙伴与自己具有互补性资源，另一方面也要求企业重视对合作伙伴的信誉和道德状况的考察。以上因素构成了我国商业银行战略联盟伙伴选择的评价指标集：X=（X1，X2，X3，X4，X5，X6，）。
三、评价过程模糊聚类分析利用模糊相似矩阵和模糊等价矩阵对众多商业银行的潜在联盟伙伴进行模糊分类，再根据商业银行的偏好选择一个合理的分类，从众多潜在联盟伙伴中确定出重要伙伴、次重要伙伴以及不重要的伙伴。 (一)提取统计指标根据所建立的评价指标，请专家或有经验的专业人士对潜在的联盟伙伴的各项指标进行打分，得到相应的统计数据。即联盟伙伴集合 ， 为潜在联盟伙伴的个数， 代表第 个潜在联盟伙伴；对每一个潜在联盟伙伴采用不同的m个统计指标；对元素 采用统计指标 ， 为第 个元素 的第 项指标统计均值， 。 (二)评价步骤第一步，将每个元素各项统计指标标准化。这里采用极值标准化公式，即： 第二步，确定元素之间的相似关系。建立集合 上的相似矩阵 , 。其中 （[ 0 ,1 ]，表示 与 之间的相似程度 ）。关于求 常用算法有:欧氏距离法、数量积法、夹角余弦法、相关系数法、指数相似系数法、最大最小法等等。考虑到计算的方便性，这里选用最大最小法。 第三步，计算相似矩阵R的等价闭包矩阵。一般求得的相似矩阵R只满足自反性和对称性，不满足传递性，不能直接用来聚类，而需将其改造成模糊等价矩阵 。首先将R自乘，得 然后继续算出记 ，直到对 为止。此时记 = ，可通过 进行聚类。第四步，进行聚类分析。由于模糊相似矩阵可以转化为模糊等价矩阵进行聚类分析，这里仅对模糊等价矩阵进行讨论。若模糊矩阵 是模糊等价矩阵，那么对任意， ， 的 截矩阵 均是普通等价矩阵，因此可通过 对X上的元素进行分类；而且当水平凡， 满足时 ，按 分出的每一类必是按 分出的子类。然后根据商业银行的实际要求和各水平下的聚类总偏差决定一个合理的分类。这里采用总偏差公式为： ， 为某一水平聚类的总偏差( 越小则各子类元素之间的差别越小，此分类越合理)， 为子类数，V为特定潜在联盟伙伴各指标评分， 为子类各指标平均分， 为某一子类(V, 均为向量)。
四、案例分析假设我国某家银行，共有10个可供选择的潜在联盟伙伴，现在这家银行打算对这些潜在联盟伙伴进行分类，打算与某些伙伴建立合作关系，请8位专家按5分制的原则(即指标符合很好时5分，好时4分，一般时3分，差时2分，很差时1分)分别给各个潜在伙伴各项指标打分。各项指标得分去掉一个最高分与一个最低分，然后把剩余的6位专家评分加总，取其平均值作为此项指标的最后得分。商业银行潜在联盟伙伴为：M={ Ml，M2，M3，M4，M5，M6，M7，M8，M9，M10}；评价指标集为X；根据专家意见各指标相应的权重为：W=[0.24，0.14，0.18，0 .12 ，0 .20，0 .12]。各项指标的评分情况见表1。（分析过程采用SPSS软件和MATLAB软件）表1 潜在联盟伙伴各项指标最后得分表 (一)专家评分标准化采用以上标准化公式用SPSS软件归一化处理后得到各指标的标准值，见表2。表2 制造商各项指标得分归一化数据表 (二)对制造商进行分类根据表2，并由公式(2)求得商业银行与联盟伙伴之间的相似程度表3 制造商间的相似程度数据表 表4 模糊等价矩阵 的元素表 对 进行模糊聚类:按不同水平进行聚类，10个潜在联盟可得到9种分法。根据总偏差公式，经过计算，当聚类水平由小变大时，即 介于：0 .290 ，0 .600，0 .610 ，0 .642，0 .643，0 .646 ，0 .722 ，0 .723，0 .765 ，0 .774 ，1这组数每两个之间进行聚类，各水平下聚类的总偏差依次为：16 .894 ，13 .958，12 .609，7 .012 ，4 .693，4 .693 ，2 .757 ，2 .134，1 .2921 ，0.580(这里用标准值计算得到)。故看到随着聚类水平提高，聚类的总偏差呈下降趋势，表明各子类中潜在联盟伙伴之间的总体实力越来越接近，经过对比发现，选择0 .722 （ 0 .723时的分类结果，不仅总偏差较小而且满足银行的实际需要）这里把10家企业分为6个子类，即:M={M2}U{ M5}U{ M6}U{ M7}U{ M1, M8, M9}U{ M3, M4, M l0}；显然只需计算各个子类中的一个潜在联盟伙伴的加权平均得分，就可以作出相应的取舍。如银行可计算Ml , M2, M3,M5, M6, M7的加权平均分，就可以知道各个子类在整个联盟伙伴中的水平。这可以从表5得以验证。表5 潜在联盟伙伴的加权平均分及名次表 M2得分最小，M1得分较小，它们所代表的子类不加以考虑，而M4得分最高，它所代表的子类应作为重要伙伴加以发展，其它的可以作为次重要伙伴加以培养。显然采用模糊聚类，当评价指标越多，要选择的合作伙伴越多，采用模糊聚类进行首次筛选，会大大减轻评价工作量，这时采用模糊聚类的优势将更加明显。 五、结束语采用模糊聚类，可以快速地把实力相当的潜在联盟伙伴聚在一起，使得商业银行能够很快淘汰掉一大批不符合要求的潜在联盟伙伴，有针对性的与一些联盟伙伴发展合作伙伴关系，减少交易成本和搜寻成本，对提高银行的运作效率具有重要意义。
参考文献：
[1]李一智，徐选华. 商务决策数量方法[M] . 北京：经济科学出版社，2003.
[2] 李其昌. 模糊数学基础及实用算法[M] . 北京：经济科学出版社，2005.
[3]蒋译军. 模糊数学教程[M] . 北京：国防工业出版社，2003. .
[4]赵玮，温小霓. 应用统计学教程[M] . 西安：西安电子科技大学，2003 .
[5]韩文琰. 基AHP及模糊综合判断的商业银行产业竞争力评价体系[J] . 商业研究，2004，（20）.
[6] 白晓松. 虚拟企业的伙伴选择战略评估模型[J] . 南昌航空工业学院学报，2003，（1）.
[7] 吴剑东. 基于模糊层次分析法的虚拟企业伙伴选择算法[J] . 经济师，2004，（12）.
Studying to how to choose the strategic alliance’s company of commercial bank of our country on the basis of fuzzy analysis
Abstract：This text has carried on research to the choosing standard of the company of strategic alliance of commercial bank at first，
and then uses fuzzy cluster analytic approach of statistics is a kind of accurate and practical method analyses the bank‘s potential alliance choice of company according to these standards . operational efficiency of the commercial bank of our
country will be improved greatly via this method.
Key Words：fuzzy analysis ; commercial bank ; strategic alliance ; cooperative company
一、引言全球一体化推动服务一体化，近几年来国际大银行之间频频发生联合:汇丰银行和香港电讯公司组成商贸联盟，计划为客户提供网上管理及多功能智能卡服务。在日本，住友信托投资公司和大和银行联合成立了日本最大的信托银行，一起合作致力于信托业务，专注于管理退休金资产。在新加坡，新加坡发展银行与美国道富银行结成了战略联盟，为新加坡客户提供信托基金服务。随着金融自由化、金融电子化和金融国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈。面对前所未有的压力，国际上商业银行掀起了一场如火如荼的银行战略联盟运动，成为国际银行界普遍的战略思维。加入WTO标志着我国将真正融入到经济全球化和资本市场国际化的浪潮，新的竞争主体外资银行的涌入将更进一步加剧商业银行竞争的激烈程度。我国商业银行也在进行一场意义深远的联盟运动，用友和工商银行联盟就有积极意义。国际化和全球化使得商业银行之间的竞争不仅取决于银行自身所具有的核心竞争力，还取决于商业银行与各联盟伙伴之间的协作关系，单个商业银行之间的竞争已发展为整个战略联盟之间的竞争。而联盟成功的关键是交易双方之间的连接具有有效率，技术上可行、成本上合理，实现交易双方信息共享，提高整个商业银行的竞争能力。说到底就是选择敏捷、有竞争力并与之相匹配的合作伙伴。选择合适的合作伙伴方法很多，如多目标规划、混合整数规划、ABC成本核算法、粗糙集、模糊层次分析法、数据包络分析等等。上述的方法都是从寻求一个最优的或最适合的合作伙伴出发，但就供应链的发展看，这已不再是理论上的链状结构，而是网状结构。从这个意义上说，当待选择的合作伙伴数量很大、评价指标很多时，用上述方法处理工作量很大。因此有必要对合作伙伴进行筛选，首先淘汰大批不合乎要求的待选择对象，然后将所剩对象进行精选。笔者引入模糊聚类的方法，从商业银行的角度考虑如何建立评价指标、并对评价指标加以定量化并实现其分类，以商业银行在寻找联盟伙伴时增强实际的可操作性。
二、建立合作伙伴评价的指标体系要组建战略联盟，它首先要做的事就是根据自己的战略目标选择合适的战略伙伴。1998年一项对美国750位CEO的调查显示，在1987年一项类似的调查以后，众多在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在联盟伙伴的选择指标体系方面却没有太大的发展，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。因此对于评价指标体系的建立尤其重要。（一）研究综述关于联盟伙伴选择的影响因素国外学者作了大量的研究，并对联盟伙伴选择的标准和方法展开了研究， Harrigan and Newman（1992）就伙伴战略任务的转变、联盟对合作伙伴的重要性进行了深入地研究。Thunderbind公司（1998）就知识获取与合伙人谈判实力的变化对联盟的稳定性进行了分析。我国的部分学者对联盟伙伴选择的也进行了比较多的研究，蒋国平（1999）对目标与战略、合作伙伴与合作关系、强-弱、弱-强合作关系、信任、文化等等进行了研究。秦斌（2001）对战略导向、文化配合（成员平等性、管理人员合作、求同存异、相互信任）文化、政府政策、企业文化、管理方式和组织结构等对于联盟伙伴的选取进行了分析。张弘（2002）对竞争地位失衡、收益不完全对称、管理滞后、组织文化、战略目标、相互信任等等进行了研究。刘爽（2003）主要对合作困难性与风险性、收益的不均等性、文化冲突、合作义务的多重性进行了细致的研究。徐艳梅、韩福荣对于合资企业的联盟进行了开拓性的研究，他们研究了注册资格投资总额的比率、资金到位情况、产权作价和工业投资的比率、合同的完备率、民族文化与企业文化差异对于联盟的稳定的影响。我国学者对于银行战略联盟伙伴选择还没有进行深入的研究。（二）建立伙伴评价的指标体系银行对于联盟伙伴选择的评价指标体系是为实现有效评价而设计的。为此指标体系设计应遵循以下原则：性与先进性原则；系统性原则；全面性原则；可行性和操作性原则；定性与定量分析相结合的原则。笔者根据以上原则提出了银行选择联盟伙伴的指标为：一致性、互补性、协同性、融合性、对等性、双赢性，这六个指标形成了商业银行选择联盟伙伴的指标体系。 1、一致性（X1）如果企业决定建立战略联盟，那么合作伙伴的战略目标就应当一致，这是保证战略联盟持续成功的一个重要条件之一。要确保战略联盟伙伴具有战略一致性，联盟各方至少应考虑以下因索:（1）潜在联盟伙伴与自己的合作动机和目标是什么?必须保证目标与合作动机的一致性。例如：10家股份制银行的合作目标是一致的，就是为了获得更大的市场份额，增强自身的竞争力；（2）联盟伙伴向联盟投入的关键资源是什么?这些资源对于我来说是否有利用的价值。例如，工商银行与华为的联盟中，华为提供的和技术服务队与工商银行来说有巨大的利用价值。(3)联盟伙伴的战略优势和弱点是什么?这种优势在联盟的合作中是否可以充分利用，而劣势在联盟中是否可以被克服。 2、互补性（X2）建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补和整和达到1+1>2的效果，为此，联盟伙伴必须具有某种优势或专长，具有能够对联盟投入互补性资源的能力，以达到凭借自身条件无法实现的目标。对联盟的实际调查也表明，绝大多数联盟者都把资源的互补性作为选择合作对象的重要标准。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至有明显的弱点，又都想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很难避免失败的命运。互补性的要求并不意味着一定是不同种类的资产，也不意味着拥有相同或相似性质资产的伙伴就一定不是合适的联盟对象。性质相同的资产也可以为联盟双方提供规模和范围上的经济性。 3、协同性（X3）战略联盟能否成功不仅取决于各方是否具有互补性的资源，而且还取决于各方所付出的努力能否形成一个合力，从而帮助双方实现战略目标。在罗弗公司与本田的联盟中，双方的合作是多方面的，罗弗公司提供的专长是使本田汽车进入欧洲市场，而本田提供的是本田发动机的设计和生产质量，联盟所取得的成效是双方专长相结合与共同努力的结果。因此，如果一家公司想进入一个市场，那么它不仅应该选择一个能帮助他进入该市场的伙伴，还必须考虑到双方的努力能否形成一个合力，最终实现预期的目标 4、融合性（X4）这主要是指商业银行战略联盟伙伴之间的文化融合性。选择联盟合作伙伴时，必须要深入了解各成员的文化背景。因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟成员之间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。一个银行战略联盟，也许单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能是没有问题的，甚至前途光明，但如果伙伴之间的文化不兼容，就会被失败的阴影所笼罩。所以，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响。 5、对等性（X5）这是指建立联盟的双方在实力上要具有对等性。一般情况下，联盟各方应该选择与自己规模和实力都相当的合作伙伴。合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。如果联盟各方实力严重失衡，这样联盟便不能在互惠互利的基础上进行决策，其稳定性和发展前景也会遭到严重的威胁。据麦肯锡公司针对战略联盟的一项研究表明，强弱联盟的成功率一般仅有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%左右。 6、双赢性（X6）联盟的结果应该尽可能达到双赢的效果。这里的双赢包含两方面：一是通过联盟使各方获得所需资源，另一方面是使联盟所获收益在合作伙伴之间公平的分配。联盟所取得的收益一般有特定的分配结构，其中一部分是共享的，其他部分则必须加以分配。对这部分利益的分配应该与联盟各方在联盟关系中投入的资源和承担的风险相匹配。合作伙伴双赢性的选择标准，一方面要求潜在伙伴与自己具有互补性资源，另一方面也要求企业重视对合作伙伴的信誉和道德状况的考察。以上因素构成了我国商业银行战略联盟伙伴选择的评价指标集：X=（X1，X2，X3，X4，X5，X6，）。
三、评价过程模糊聚类分析利用模糊相似矩阵和模糊等价矩阵对众多商业银行的潜在联盟伙伴进行模糊分类，再根据商业银行的偏好选择一个合理的分类，从众多潜在联盟伙伴中确定出重要伙伴、次重要伙伴以及不重要的伙伴。 (一)提取统计指标根据所建立的评价指标，请专家或有经验的专业人士对潜在的联盟伙伴的各项指标进行打分，得到相应的统计数据。即联盟伙伴集合 ， 为潜在联盟伙伴的个数， 代表第 个潜在联盟伙伴；对每一个潜在联盟伙伴采用不同的m个统计指标；对元素 采用统计指标 ， 为第 个元素 的第 项指标统计均值， 。 (二)评价步骤第一步，将每个元素各项统计指标标准化。这里采用极值标准化公式，即： 第二步，确定元素之间的相似关系。建立集合 上的相似矩阵 ， 。其中 （[ 0 ，1 ]，表示 与 之间的相似程度 ）。关于求 常用算法有:欧氏距离法、数量积法、夹角余弦法、相关系数法、指数相似系数法、最大最小法等等。考虑到的方便性，这里选用最大最小法。 第三步，计算相似矩阵R的等价闭包矩阵。一般求得的相似矩阵R只满足自反性和对称性，不满足传递性，不能直接用来聚类，而需将其改造成模糊等价矩阵 。首先将R自乘，得 然后继续算出记 ，直到对 为止。此时记 = ，可通过 进行聚类。第四步，进行聚类分析。由于模糊相似矩阵可以转化为模糊等价矩阵进行聚类分析，这里仅对模糊等价矩阵进行讨论。若模糊矩阵 是模糊等价矩阵，那么对任意， ， 的 截矩阵 均是普通等价矩阵，因此可通过 对X上的元素进行分类；而且当水平凡， 满足时 ，按 分出的每一类必是按 分出的子类。然后根据商业银行的实际要求和各水平下的聚类总偏差决定一个合理的分类。这里采用总偏差公式为： ， 为某一水平聚类的总偏差( 越小则各子类元素之间的差别越小，此分类越合理)， 为子类数，V为特定潜在联盟伙伴各指标评分， 为子类各指标平均分， 为某一子类(V， 均为向量)。四、案例假设我国某家银行，共有10个可供选择的潜在联盟伙伴，现在这家银行打算对这些潜在联盟伙伴进行分类，打算与某些伙伴建立合作关系，请8位专家按5分制的原则(即指标符合很好时5分，好时4分，一般时3分，差时2分，很差时1分)分别给各个潜在伙伴各项指标打分。各项指标得分去掉一个最高分与一个最低分，然后把剩余的6位专家评分加总，取其平均值作为此项指标的最后得分。商业银行潜在联盟伙伴为：M={ Ml，M2，M3，M4，M5，M6，M7，M8，M9，M10}；评价指标集为X；根据专家意见各指标相应的权重为：W=[0.24，0.14，0.18，0 .12 ，0 .20，0 .12]。各项指标的评分情况见表1。（分析过程采用SPSS软件和MATLAB软件）表1 潜在联盟伙伴各项指标最后得分表 (一)专家评分标准化采用以上标准化公式用SPSS软件归一化处理后得到各指标的标准值，见表2。表2 制造商各项指标得分归一化数据表 (二)对制造商进行分类根据表2，并由公式(2)求得商业银行与联盟伙伴之间的相似程度表3 制造商间的相似程度数据表 表4 模糊等价矩阵 的元素表 对 进行模糊聚类:按不同水平进行聚类，10个潜在联盟可得到9种分法。根据总偏差公式，经过，当聚类水平由小变大时，即 介于：0 .290 ，0 .600，0 .610 ，0 .642，0 .643，0 .646 ，0 .722 ，0 .723，0 .765 ，0 .774 ，1这组数每两个之间进行聚类，各水平下聚类的总偏差依次为：16 .894 ，13 .958，12 .609，7 .012 ，4 .693，4 .693 ，2 .757 ，2 .134，1 .2921 ，0.580(这里用标准值计算得到)。故看到随着聚类水平提高，聚类的总偏差呈下降趋势，表明各子类中潜在联盟伙伴之间的总体实力越来越接近，经过对比发现，选择0 .722 （ 0 .723时的分类结果，不仅总偏差较小而且满足银行的实际需要）这里把10家分为6个子类，即:M={M2}U{ M5}U{ M6}U{ M7}U{ M1， M8， M9}U{ M3， M4， M l0}；显然只需计算各个子类中的一个潜在联盟伙伴的加权平均得分，就可以作出相应的取舍。如银行可计算Ml ， M2， M3，M5， M6， M7的加权平均分，就可以知道各个子类在整个联盟伙伴中的水平。这可以从表5得以验证。表5 潜在联盟伙伴的加权平均分及名次表 M2得分最小，M1得分较小，它们所代表的子类不加以考虑，而M4得分最高，它所代表的子类应作为重要伙伴加以，其它的可以作为次重要伙伴加以培养。显然采用模糊聚类，当评价指标越多，要选择的合作伙伴越多，采用模糊聚类进行首次筛选，会大大减轻评价工作量，这时采用模糊聚类的优势将更加明显。 五、结束语采用模糊聚类，可以快速地把实力相当的潜在联盟伙伴聚在一起，使得商业银行能够很快淘汰掉一大批不符合要求的潜在联盟伙伴，有针对性的与一些联盟伙伴发展合作伙伴关系，减少交易成本和搜寻成本，对提高银行的运作效率具有重要意义。
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[1]李一智，徐选华. 商务决策数量[M] . 北京：出版社，2003.
[2] 李其昌. 模糊数学基础及实用算法[M] . 北京：经济科学出版社，2005.
[3]蒋译军. 模糊数学教程[M] . 北京：国防出版社，2003. .
[4]赵玮，温小霓. 统计学教程[M] . 西安：西安大学，2003 .
[5]韩文琰. 基AHP及模糊综合判断的商业银行产业竞争力评价体系[J] . 商业，2004，（20）.
[6] 白晓松. 虚拟企业的伙伴选择战略评估模型[J] . 南昌航空工业学院学报，2003，（1）.
[7] 吴剑东. 基于模糊层次分析法的虚拟企业伙伴选择算法[J] . 经济师，2004，（12）.
【分类号】：F42
1.引言
当前工程项目管理模式存在着一些急需解决的问题。尤其是在劳务管理方面，长期以来总承包企业不养工人，包工头也没有那样大的实力，因而现场大量缺熟练工人、确实存在劳工荒；工人流动性大，现有的工人还要去多处串场。同时，转包、挂靠、违法层层分包等现象层出不穷，给劳务人员安全、工程质量和效益造成了损害。许多施工单位又以包代管，对农民工队伍缺乏必要的职业技能和安全培训。从开发商到施工单位、再到包工头，层层拖欠工程款，最终导致拖欠农民工工资，造成劳资纠纷，引起社会不安定[1]。这些都严重扰乱市场经济秩序，阻碍了建筑业的健康发展。
为此，必须改变传统工程项目管理组织模式，减少项目参与方矛盾冲突，提高各方沟通协调效率，降低工程成本，从而增强在建筑业市场中的竞争力，创造一个多方共赢的平台。为此，美国率先提出并发展了一种重要的工程项目管理模式――伙伴关系管理模式。
2、 伙伴关系管理模式
2.1 伙伴关系管理模式的概念
2.1.1 伙伴关系管理模式的提出
在上世纪90年代初，美国军方的工程采购项目中就开始应用伙伴关系管理模式，要求项目参与各方在信任和理解的基础上建立合作性的管理小组。这个小组着眼于协调各方的利益，并通过有效的协调机制来确保项目目标的实现。在此后的十多年中，合作伙伴模式在美国、英国、日本等国家和我国香港地区得到了广泛的应用，并且取得了良好的效果。
2.1.2 伙伴关系管理模式的概念
伙伴关系管理模式是指项目各参与方在兼顾各方利益的条件下，在充分考虑参与方利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立以不同工作组为单元的组织机构，及时地协调沟通以避免争议和诉讼的发生，在相互信任的氛围中培育良好合作关系，共同解决项目中的问题，从而以较低的成本实现项目目标。
伙伴关系可分为战略型、策略型、互惠型三种类型。战略型，即战略合作伙伴关系，其基础是合作各方优势互补，包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等，形成目标统一，凝聚力强的合作体，以提高竞争优势，实现战略目标。策略型，由于政府在决策过程严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则，承包商参与的是公开招标的竞争，因此在执行合约过程中就有强制性的约束。互惠型，一些私人企业为节约成本，实现利益最大化，建筑企业一般同甲方有较长期的商业往来，彼此之间信任度高。从而在决策时可以省略招标、评标、定标等，创造出更好的效益 [2]。
2.2 伙伴关系管理模式的优点
伙伴关系管理模式在西方已被实践证明是一种有利于工程参与各方的项目管理方式。伙伴关系管理模式有以下优点[3]：
（1）节约建设资金，加快工程进度。由于建立了伙伴关系，承包商与业主便有了相同的利益目标，并且将努力实现这个共同的目标。这样，就省去了招投标过程的担忧。而且承包商的报价也会相对合理，省去了业主的一大笔费用，同时赢得了时间。
（2）建立在现代科技的资源共享平台，极大的提高工程管理的效益。采用伙伴关系管理模式，各参与方建立基于虚拟技术的资源共享平台，高科技信息和通讯手段的使用，推动了处理问题时的效率，为及时解决各类工程现场问题等提供了良好基础。
（3）各方紧密协调，有利于高效解决各类问题，同时保证工程质量。各个参与方为了保证长期合作，都比较重视各自的工作质量，这样业主也更加重视工程款的及时发放，从而无形中提高了工程的质量，而施工企业为工程款而怠工、劳务工人聚众闹事的情形渴望解决。
2.3伙伴关系管理模式的缺点
伙伴关系管理模式的自身也存在缺点，特别是要融入我国内地，仍需要不断地实践和完善。具体体现在：
（1）信任是产生最佳经济效果的基础，但要确定是否能建立信任则是需要各方论证。这对于当前我国诚信制度如同虚设的当今，显得关键。
（2）在合同条款的订立上，不确定因素仍成为伙伴关系管理模式成功与否的考虑因素，也就给工程建设带来了风险。伙伴关系管理必须要有专门的合同，因为伙伴关系管理模式没有监理工程师，不用计量支付，所以合同的条款在传统的合同基础上都应有所改变。
3、我国内地伙伴关系管理模式的探讨
3.1 内地实行伙伴关系管理模式的可行性
随着建筑市场的逐步开放，机遇与挑战并存，工程项目管理绩效如何已经成为企业竞争成败的一个关键因素。政府也为了促进国民经济的发展，正不断扩大基础设施建设项目的投入，因此，伙伴关系管理模式被西方所公认的管理模式受到了人们的关注。
在我国内地，迄今还没有由不同项目主体按照合作伙伴关系管理模式进行项目实践的先例。直到最近几年，内地才出现将关系管理模式引入工程建筑行业的研究，提出了诸如面向工程项目生命全周期完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。
3.2 内地实行伙伴关系管理模式的探讨
要更好的实践这一先进的管理模式，首先，在选择伙伴关系管理模式之前，有必要借鉴国内外的经验和教训，加强对该管理模式的研究。
实行伙伴关系管理模式，首要的前提是信任环境的建立，以便能鼓励项目参与各方做出最大努力，顺利高效地完成工程任务，并从中获益。目前我国建筑业广泛存在诚信缺失的现象，尤其是工程款的拖欠问题显得尤为突出。政府和企业都缺乏市场经济条件下的信用意识和信用道德观念，要使合作伙伴关系顺利发展，建立适合中国国情和现代企业制度的伙伴关系管理模式，就必须构建完善的法律体系，规范建筑业企业信用体系 [4]。为此，政府方面要继续完善市场机制，加大对违规操作、暗箱操作以及形形的不正当交易的监督和惩罚力度。
其次，研究一种适合伙伴关系管理模式的合同，建立与供货商、客户等多方合作的管理模式，以便更好的发挥伙伴机制的作用。伙伴关系管理模式要求合同各方在合同条款订立时，需要对目标深入了解，充分估计可能的困难和不确定因素，进行项目合同可行性分析。在合同关系中，各方要明确号利益边界，同时允许一定的弹性和可参透性，由业主着眼于转嫁风险、承包商着眼于索赔，转为着眼于共同解决问题以实现目标。因此应考虑对传统合同的一些条款进行修改、补充，在明确各参与方权利义务的前提下，尽量减少敌对性的条款。
另外，随着信息时代的来临，如何结合相应的信息管理技术，如何加大推广信息管理技术，发展更有竞争性的企业，以期能更好的发挥伙伴关系管理模式的功能，变得尤为重要。
4、结论
随着改革开放的深入开展，国外的先进管理经验、管理模式的引入，势必对中国的建筑业带来冲击和影响，企业参与国内外工程的竞争也会日趋激烈。结合目前企业改革、资产重组的契机，实行推广共享资源、承诺合作、创建双赢或多赢态势的伙伴关系管理模式就显得尤为重要了。伙伴关系管理模式的引入能提高我国工程项目管理水平， 增强我国建筑企业的核心竞争力，政府应该加以引导。
参考文献：
[1]张 原. 大型工程项目管理与组织若干问题的探讨.IEEE信息科学与技术国际学术会议.
中图分类号：TP393.01
随着信息化社会的飞快发展，移动互联网产品的价值链不断发生着变化，每个环节的专业化要求越来越高，是的整个的价值链日趋复杂化，竞争日益激烈化。开放与合作的发展趋势下，价值链各个环节都在充分整合各种有利资源，以武装、强化自己的优势所在，逐步形成了竞争战略壁垒下的有效策略与手段。这无疑对一直以来的电信行业的基于SP管理的增值业务产业结构与以互联网基于功能网站的条块分割模式构成了颠覆性的创举，营造出新时代的全新的商业模式。
1 移动互联网的合作模式的巨大变化
1.1 合作的主体或者对象在发生变化。不同于以前的合作多在有垄断优势的中大型企业之间展开，中小企业、小团队甚至个人开发者成为移动互联网产业链中越来越不可忽视的角色，一个小应用也能在市场上掀起波澜并聚集大量用户，比如2010年以来一直很热的一款游戏《愤怒的小鸟》。此外，由于苹果等颠覆性商业模式的出现和大获成功，终端厂商、IT厂商等过去PC互联网时代通常居产业链上游的企业也纷纷向下游延伸，成为移动互联网价值链中越来越重要的角色。
1.2 合作的需求也在发生变化。由于移动互联网市场变化很快，而大批移动互联网公司尚处于起步阶段，因此特别关注于快速探索与尝试及其高效的市场效果反馈，对合作的时效性要求高，强调快速市场验证，但同时又非常注重降低合作成本，希望以尽量低的成本获得可全网运营的资源。
1.3 合作模式也在发生变化，由于移动互联网的市场机会很多，而且各种形式的开发平台也很多，因此参与者大多也抱着开放的心态，倾向于广泛合作而非排他性合作，极其注重当前的合作实效，而非战略、品牌等宏观侧面的长期合作收益。
2 移动互联网合作模式分类
开放合作是移动互联网发展的主流，也是构建良好的生态系统的重要手段。目前，在移动互联网领域，合作模式主要分为以下几类：
2.1 平台式合作模式，主要是在某些领域中拥有规模性或者垄断性资源优势的企业，正对中小应用开发者提供的开放平台，多以API或APP调用形式存在，降低加入门槛；同时辅助以相应的应用推广平台，帮助应用开发者可以更快地推广自己的应用，从而广泛吸引开发者加入合作。谷歌的Android开放平台、苹果的应用商店、腾讯的QQ开放平台、淘宝开放平台、百度的框计算开放平台等都属于此类。
2.2 资源互换式的合作模式，即合作双方站在对等的角度，各自拿出自己的优势资源，商定在一段时间内彼此资源互换，从而达到资源互补、合作共赢的效果。例如移动应用开发商和终端厂商合作，借助终端预置，确保用户手机就可以使用应用，从而迅速扩大用户覆盖，而终端厂商预置受欢迎的应用，也可以提高终端对用户的吸引力，从而扩大销量，可谓是资源互换实现双赢的最佳选择。
2.3 跨界合作模式。由于拥有实时、随身等特点，移动互联网不再只是虚拟经济定位，而是越来越多地表现出与实体经济紧密结合的特点，因此也出现了移动互联网与金融业、商务行业、制造业、服务业等传统行业的跨界合作，在促进传统行业产业升级的同时，也催生了新的商业模式，提高行业效率。
3 移动互联网合作模式创新策略
3.1 强化企业核心能力建设，不断提高聚合产业链上下游合作伙伴能力。企业核心能力是指企业独特的，具有竞争对手难以模仿的核心能力。对于电信运营商应以扩大用户规模、加强平台建设作为重点，重点强化业务网络能力、技术创新能力、市场拓展能力和平台运营能力；对于终端厂商，重点强化智能终端体验能力、“终端+应用”的集成能力；对于互联网公司，重点强化业务体验能力，技术创新能力和做强开放平台的能力；对于SP/CP等内容提供商强化专注能力，要做精、做强。只有建立在拥有企业核心能力的基础上的合作才能长久，也更为有效，打造良好的产业生态系统才有保障。
3.2 有效选择合作伙伴。做好合作伙伴的需求分析。对合作伙伴为什么要与你合作进行调研，包括合作伙伴的合作目的、有什么优势、缺什么及合作的诚意等，只有双方互有需求，优势互补，合作才能成功，所以合作伙伴需求分析十分重要。指定合作伙伴选择标准。也就是说什么样的企业可以合作，什么样的企业不能合作。标准的制定一方面需要合作伙伴诚实守信，遵守国家法规，合法经营；另一方面，要与企业业务发展战略相吻合，要处理好与开放的关系。原则上只要合法经营，诚实守信，优势互补、真心诚意的合作伙伴都可以合作。制定合作伙伴管理办法，加强合作伙伴的审核，对不符合合作条件的企业或开发者坚决不予合作。如苹果加强App Store应用的审查，如对有可能影响未成年人的应用严格把关。
3.3 坚持以开放姿态，广泛开展与合作伙伴的合作。开放是移动互联网的精髓所在，开放改变的不仅是平台本身，还能营造互联网生态。合作模式创新必须坚持开放的原则，不能什么都自己做。开放要以构建良好的产业链为中心，通过API能力开放、战略联盟合作等形式，同产业链上下游企业广泛合作，实现共同繁荣，共同成长。苹果iPhone的智能终端就是与LG、三星、因特尔、Broadcom、富士康等合作完成的，AppStore则是通过API开放聚集众多第三方开发者而汇聚丰富的应用，苹果通过开放创造了苹果神话。
3.4 实行积极的分成模式，提高合作伙伴的积极性和忠诚度。移动互联网盈利模式主要包括“免费+收费”+“广告收入”+“平台交易分成”等模式，盈利模式呈现多元化的态势，要打造良好的产业生态链，就必须采取积极的合作分成模式，对优质的合作伙伴可以采取更加让利的分成策略，这样做旨在调动合作伙伴的积极性和主动性。如淘宝为了扶持合作者，调动开发者积极性，形成一个巨大的商业生态圈，将原来的五五分成比例进一步向合作者倾斜，改为3：7分成，特别优质的合作伙伴者还能拿到整个收益的80%，目的是让开发者赚到更多钱。
3.5 针对不同合作伙伴采取不同的合作策略。按照合作伙伴影响力分类，可以分为强势合作伙伴、对等型合作伙伴和弱势合作伙伴。按照合作意愿及合作伙伴影响力建立二维矩阵，可以看出针对不同类型合作伙伴应采取差异化策略，如针对强势积极型合作伙伴，宜采取战略联盟合作方式，通过签订战略协议，建立长期的合作关系，在资源互换、合作方式、合作内容、合作利益共享、合作责任等方面开展全方位、深层次合作；对弱势积极型合作伙伴（主要是中小企业及开发者）应采取更加开放的策略，吸引他们为平台开发更多的应用。
总之，加强与合作伙伴合作，与合作伙伴共赢，是打造良好产业生态系统的关键。淘宝、阿里巴巴、苹果、谷歌、360等的成功在于坚持合作共赢，通过创新合作模式，建立了良好的产业生态链，从而帮助企业走向辉煌。在移动互联网时代，合作更为重要，只有合作模式的创新。才能立足于市场。
参考文献：
[1]胡茂莉.企业多元化经营战略研究综述[J].财会通讯，2011（36）.
[2]滕颖，楚燕梅，赵丽娜.移动互联网环境下通信产业链纵向整合模式研究[J].工业技术经济，2011（11）.
引言
当今企业已经进入“模块化时代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦，2003），产业发展的融合化和集群化逐渐改变了传统的组织形式，模块化、虚拟化、网络化的组织形式逐渐展现出其竞争优势。企业价值链的解构、价值模块的整合和重组随着电子技术的发展不断加速，使得企业将商业模式纳入到价值网络中进行构建，组成由企业、合作伙伴、顾客、竞争者和互补者等组成的价值网络，这类基于企业模块化的跨组织虚拟合作和协同增值动态网络则称为模块化企业价值网络。商业模式的逻辑是创造顾客价值和获取企业价值（Amit & Zott，2011），随着知识经济和信息时代的不断发展，个体企业之间的竞争演化成网络组织之间的竞争，同时价值创造活动也逐步从个体企业的单个行为演变成整个网络成员共同努力的结果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商业模式创新方式也由商业模式构成要素创新、价值链创新向价值网络视角转变，重构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的学者从价值网络视角研究商业模式创新问题，但是鲜有学者研究模块化企业价值网络下的商业模式创新问题，因此本文试图探讨以下问题：在网络经济时代，模块化企业处于怎样的价值网络之中？在该价值网络中，企业的商业模式逻辑是怎样的？如何基于模块化企业价值网络重构实现商业模式创新？
模块化企业价值网络
（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型
为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。
从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：
第一，顾客价值模块从企业角度来解释即企业将为谁创造何种价值的一种价值表达，顾客本身可以细分为多种客户群，不同的客户群拥有不同的价值诉求和诉求方式，因此顾客价值网络的内涵主要由顾客定位和价值定位以及与合作伙伴企业、核心企业的“接口”组成。第二，核心企业价值网络是由企业内部能够带来某些特定产出的一组核心能力要素的集合以及企业与合作伙伴、顾客价值网络相连接的“接口”构成。第三，对于核心企业而言，合作伙伴价值网络除了包括为其提供通用和专用模块的所有模块供应商以及一些营销商、渠道商等配套企业构成的网络系统之外，还包括该网络与外界联系的“接口”。第四，从价值创造角度来看，联系规则分为价值流、收益流和信息流。如戴尔就是利用构建价值网络提高企业核心竞争力的典型案例，戴尔作为价值网络的核心企业，其供货方式和市场开拓等核心能力要素构成企业内部价值网络，通过电子商务平台整合顾客诉求形成订单（电子商务平台是戴尔与顾客之间信息流、价值流和收益流的传导媒介），从外部挑选合适的计算机通用和专用设备的模块供应商并与其建立战略合作关系（合作关系契约明确了模块企业与戴尔的收益流和价值流的分流关系，即价值创造和价值分配关系），通过组合产品模块从而满足顾客多样化的需求。
（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑
商业模式是实现顾客价值和企业价值的逻辑，模块化企业构建价值网络的终极目标是为了盈利，在构建价值网络时需要衡量两个问题：第一是如何创造和传递顾客价值，即如何和其他网络成员共同协作实现顾客价值；第二是如何实现企业价值，提高收入来源和降低成本是企业价值实现的两大要素。从图1可见，核心企业的商业模式逻辑为：产品或服务通过价值流从模块企业和其他配套企业流到核心企业后价值增值，最后到顾客手中，这是顾客价值实现的过程，也是企业价值创造的过程；与此同时，产品或服务费顺着收入流的流向从顾客手中流至核心企业，再由核心企业将一部分收入分配给合作伙伴，这是企业价值实现的过程；而通过信息流在模块供应商、核心企业、顾客等之间的流动提高了企业价值创造和价值实现的效率。
基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新
网络成员共同协作进行价值创造和分配的过程是一个趋于均衡、打破均衡、价值网络解构和重构、再次趋于均衡的反复循环和变动的过程，模块化企业商业模式创新就是一个对现有的价值网络不断解构和重构以实现利益相关者均衡和共赢的过程。从价值网络角度来看，对于企业内部价值网络而言，企业可以清晰地识别出企业自身的核心价值，然后直接对整个企业内部价值网络重新进行系统设计和价值模块的划分，确定新的联系规则，从而形成新的企业内部价值网络；对于企业外部价值网络，企业尽管不能对其合作伙伴和顾客的内部价值网络进行改变，但是可以依据对外部资源的需要和对企业自身的定位选择合适的模块供应商和顾客群；同时可以调整企业内部与外部价值网络的联系规则，使其符合协作网络的需求。综上所述，模块化企业商业模式创新的方式主要分为三大类：企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新
这种模式创新的方式主要包括五种：一是对企业内部核心能力要素进行拆分后重新进行系统设计，从而将价值模块进行解构和重组，形成全新的内部价值网络。如海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立经营的商流、物流和资金流推进本部，实行全集团内统一营销、采购和结算；二是拆离企业内部价值模块，即企业将内部的价值模块进行拆分、剥离后留下一些核心价值模块，其余外包给模块供应商或其他相关配套企业；三是增加企业内部价值模块，通过延长企业两端的价值模块，将原本属于模块化供应商和配套企业等的价值模块囊括到企业内部价值网络中（战略中的纵向一体化），或通过某些价值模块延展同类价值模块（战略中的横向一体化）；四是价值模块创新，即对企业内部的价值模块进行创新，从而塑造出企业新的核心模块或强化原有的价值模块，这种方式包含对技术、企业文化等的创新，这种创新往往难以模仿；五是以上四种方式的混合创新方式，这种方式更加常见，既包括对价值模块的创新，又包括对某些价值模块的拆离和增加，同时还存在价值模块的解构和重组。
（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新
外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。
（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新
这种创新方式包括基于信息流、价值流和收入流的创新三种类型，基于信息流联系规则的创新方式表现为企业与合作伙伴或顾客间的信息传递方式的改变，如海尔的CRM（客户关系管理）和BBP（电子商务采购）平台建立了与用户、供应商信息沟通的桥梁，这就属于信息传递方式的创新；基于价值流的创新即改变或调整企业与合作伙伴、顾客的价值创造或传递方式，比如建立一个面向服务提供商或互补者的价值交付平台；基于收入流的模式创新即调整和顾客、合作伙伴之间的收益分配关系，从而获得颠覆性盈利模式的商业模式创新。腾讯QQ就是典型案例，它以免费即时通讯（产品A）吸引顾客A群体成为它的忠实用户，以此来扩大用户基数，同时开发增值服务，如游戏、QQ秀等（产品B）从已有的基础用户中分离出顾客B实现创收和盈利。
结论
在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
参考文献：
1.Baldwin C Y， Clark K B. Design rules： The power of modularity[M].The MIT Press， 2000
2.青木昌彦，安藤晴彦.模块时代：新产业结构的本质[M].上海远东出版社，2003
3.Baldwin C Y， Clark K B. Managing in an Age of Modularity[J]. Harvard Business Review. 1997， 75（5）
4.Schilling M A， Steensma H K. The Use of Modular Organizational Forms：An Industry-Level Analysis[J]. Academy of Management Journal. 2001， 44（6）
1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略
当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。
为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。
1.1实施VMI策略
一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。
1.2建立基于电子商务的信息共享系统
供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS)与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。
1.3适时更新供应链管理模式
一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。
2企业供应链中“知识管理，的优化策略
供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。
2.2建立Extranet
Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。
2.3依托Internet等先进网络资源
Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。
3企业供应链中“运作体系”的优化策略
针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:
3.1自上而下的供应链集成管理
供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。
3.2自下而上的供应链集成管理
从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。
3.3上下结合的供应链集成管理
由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。
4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略
供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。
战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。
4.1战略合作伙伴关系的确立
首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。
4.2战略合作伙伴关系的维持与激励
一、引言
近年来，供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域，主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手，旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，并从中分析出这一领域的研究趋势。
二、供应链合作伙伴关系的概念研究
对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1995）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Alfred（1999）认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力，以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点，笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。
三、供应链合作伙伴关系的机制研究
1.供应链合作伙伴关系的谈判机制
谈判，常被定义为“多个谈判参与者为了就某些问题达成一个可共同接受的协议而进行的交流过程”，而供应链企业间的谈判机制有其独有的特点。在供应链管理中，由于有着各自偏好的理性Agent的存在，不仅在供应链合作伙伴关系建立过程中需要一个高效的协商谈判机制，在运营过程中，若彼此在最终利益分配出现矛盾，也需要通过谈判解决。
理论界对于基于智能Agent理论的研究日趋深入。早在1998年，J.M.Swaminathan 等人就在多Agent系统的供应链管理系统中建模，对于多个问题谈判方法的优化进行了探讨。另有专家学者将模糊控制理论应用于多Agent谈判过程中，例如Lai R(2002)。可见，现阶段对于供应链合作伙伴关系谈判机制的研究限于基于智能Agent系统，利用计算机运行包括遗传算法、离子群算法、模糊神经网络等内的学习算法后实现谈判过程。然而此类研究在如何简化学习算法以实现谈判过程自动化、如何建立简单有效的谈判协议、如何设计更便捷的操作软件等方面有待完善。
2.供应链合作伙伴关系的信任机制
成员之间的相互信任是奠定优质供应链管理的基础，而要建立起供应链上各个结点企业的相互信任关系，首当其冲的是要建立起能够相互促进信任的机制。因此，对于信任机制的研究一直是学术界研究中的重点。Zucker(1986)将信任机制划分为过程型、特征型及规范型三种形式，指出供应链管理需保证所设立的机制与供应链运行要求互相吻合，通过建立产生机制确保整个供应链形成协同。Creed & Miles(1995)则按照以上三种模式，分析信任产生过程，建立简化的信任函数。金玉芳，董大海（2004）则专门针对消费者与企业之间信任的产生机制进行研究，将其分为施信方自身的心理过程、施信方对受信方的判断过程、交往过程及外部因素等四方面机制问题]。在供应链结点企业间信任机制的研究方面，李娜（2006）运用博弈论的方法对供应链企业间的信任问题进行详细分析，提出了包括法律、信誉及感情在内的三种信任实现机制。可见，对于信任机制的研究经历了从整体构架的建立到分点分面的探究过程，逐步深入，并且和博弈论等现代管理理论知识相结合，由定性转为定量化发展。
3.供应链合作伙伴关系的利益分配机制
（1）供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究
在供应链利益分配的协调机制方面，国内外专家学者也做了大量研究。Giannoccaro等指出可通过优化合同协调制造商-分销商-零售商三方供应链中各个成员的利益。而Cachon 等则研究了用批发价格和共享系数两个参数描述的收入共享契约，并将其同回购、价格折扣和数量折扣等契约进行比较分析，指出收入共享是一种需求风险分担机制，以协调固定零售价格和零售商制定价格两种情况下的供应链利益分配。王勇等(2005)则进一步研究了需求具有价格敏感性的供应链利益共享合约问题。
在影响供应链节点企业利益分配原则的研究方面，Chauhan认为，供应链利益分配的原则主要包括互惠互利原则、风险补偿原则、多劳多得原则及民主决策原则和科学分配原则；兰天等认为除了“利益共享，风险共担”原则之外，还必须激励和约束盟员企业行为以及防范合作风险，激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标通力合作，同时实现各自利益最大化，达到帕累托最优。
供应链利益分配模式的选择研究上，陈菊红等（2002）分析供应链利益分配的固定支付模式、产出分享模式和混合模式三种方式。李治文等（2007）运用博弈论采用定量方法研究了二级供应链中制造商和销售商的定价决策权威问题。
综上，供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究方面，国内外学者分别从实体性和程序性两个角度进行了探讨。前者主要从供应链合作伙伴的运作模式出发，说明了利益分配的形成过程；而后者阐明供应链利益分配本质内容包括在利益分配中所涉及的原则、协调机制及模式等，相互依托、相互影响，从不同维度奠定了供应链合作伙伴关系利益分配的理论基础。
（2）供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究
目前解决供应链合作伙伴关系利益分配问题的方案主要有Shapely值法、Nash不对称谈判模型、基于满意度的Nash谈判模型和群体重心模型等。
在利用Shapely值法方面，占辉武和郭锦墉(2003)在博弈分析的基础上，引入Shapely值法来解决利益分配这个动态联盟中关键而又复杂的问题。郝海，郑丕锷(2005)对这一方法进行了拓展和修正，通过利用Shapely值给出利益与风险分配的计算公式，合理设计供应链合作伙伴的分配机制。叶茂(2008)利用Shapely值对供应链企业面临的风险进行了分析，并用遗传算法对企业面临的风险进行计算。
在Nash谈判模型研究方面，孙东川,叶飞( 2001)采用Nash谈判模型解决动态联盟的利益分配问题。化文娟(2008)提出利用二次分配解决由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润偏向核心企业问题，稳定动态联盟。
群体重心模型是在Shapely值基础上的应用拓展，它是对每个合作成员先设计一个谈判的起点，然后根据一定的分配原则，在谈判起点和最大可能的分配额度之间协商，得出相对满意的方案。姚冠新等（2010）在利用公平理论、Shapley 值法、综合评判法对配送中心动态联盟供应链计算基于成本、贡献、风险的利益分配值的基础上，进行群体加权得出最终的利益分配值。笔者认为，虽然这种方法可以修正对Shapley 值只考虑“贡献” 这一因素的不足，但是由于它需要对供应链整理未来的利益进行预测，因此在实际操作中有一定的局限性。
综上，国内外研究学者对于供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究已经取得了较为丰富的研究成果，分别采取了不同的方法具体刻度供应链结点企业间利益分配的大小。同时，在充分运用已经较为成熟的Shapely值法、Nash谈判模型和群体重心模型之外，积极寻求与其他相关方法的结合，这也将是今后研究的创新点。
四、供应链合作伙伴关系的选择研究
1. 供应链合作伙伴关系选择的理论推理
在供应链合作伙伴关系的选择研究的理论推理方面，现有理论成果主要集中在数学模型例如运筹规划等手段的运用上。例如史学锋，徐国华（2006）建立了集成单阶段与多阶段供应商选择的混合证书规划的多阶段供应商的选择模型。宋元涛等（2007）利用Shapley值方法建立供应链合作伙伴评价小组的权力分配模型。笔者认为利用数学模型最大的难点在于数据的可得性问题，一旦数据的获得加入了人为的主观因素之后，数学模型本身期望达到的客观效果大大降低，失去其评价的说服力，因此，可以在今后的研究中将数学模型与其他领域例如经济学模型结合，以优化模型的适用性。
2.供应链合作伙伴关系选择的模拟实践
在供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践是在数学推理下衍生出的全新研究方法，并且正随着信息技术的发展而不断完善。如：唐加福（1999）利用基于遗传算法的模糊优化理论分析供应链合作伙伴关系选择；马永军等（2000）提出将AHP法引入供应链合作伙伴关系选择进程中；而韩庆兰，杨涛（2003）则在前人研究基础上，将模糊理论与AHP法相结合探索虚拟企业盟员选择问题；另外其他方法的运用也是理论界探索的方向，例如聂茂林（2006）就提出了一种基于可拓理论和权变理论的新方法――层次权变优度评价法。
纵览供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践研究文献，可将现有利用计算机模拟方法分为定性与定量两大类。将来的研究可将定量与定性相结合，解决在单一方法下出现的冲突矛盾问题。
五、小结
供应链及其管理，是现代制造与管理技术领域的重要研究课题，而供应链伙伴关系的管理又是其中尤为重要的组成部分。由综述可知，现有供应链伙伴关系的管理研究主要可归纳为供应链伙伴关系的机制研究与供应链伙伴关系的选择研究两大方向。随着可持续发展理论的深化及网络技术的普及，供应链管理正在向着绿色化、全球化、信息化的方向发展，而这也必将是供应链合作伙伴关系未来几年的研究方向及热点课题。
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解读蜂巢计划构筑坚固云合作生态
京东云在会上全面解读了“蜂巢计划”的相关内容及政策。据介绍，“蜂巢计划”旨在推进能力、资源和生态等方面的共享模式，京东云将与合作伙伴进行全面紧密的合作，打造新经济下的云生态蜂巢结构。
京东云推出的“蜂巢计划”将打破传统的渠道分销模式，聚合京东集团技术资源，以京东云平台为统一输出窗口，聚合企业级IT生态服务商、行业解决方案商、软件服务商、转售服务商以及其他云服务商，共同创造互为伙伴、互为资源的生态结构，集聚整个生态的能力优势，形成创新解决方案，以赢得企业级服务市场。
京东云坚持“不碰客户、不碰数据、不碰应用”三个承诺，作为云基础服务商，聚焦在公有云的打造和研发上，保证合作伙伴的生态利益，在推动市场进步的同时把京东集团内部的能力、资源、生态和利润与合作伙伴共享。
“蜂巢计划”的推出并非偶然，据京东云技术总监赵琦介绍，当前京东云已经从支持京东自身业务高速发展的坚实基础，扩展为京东各种技术能力和资源平台的输出桥梁，打通信息链和价值链，通过模式创新，构建合作型平台生态，全力保护伙伴利益，由此赋能合作伙伴的“蜂巢计划”顺势而生。
签约京东云 实现业务增值
在招募大会现场，嘉宾们共同见证了首批加入京东云蜂巢计划合作伙伴的签约仪式。
哈尔滨创新谷总经理关德君认为，大众创业、万众创新是我国经济提质增效升级的有力引擎，运用云计算、大数据、物联网等技术可以打造产业发展新模式，促成更多的创业主体和创新单元。
京东云作为京东集团全产业链能力的重要输出窗口，能够协助地方政府与企业构建起一个双创发展生态，让更多创业者在云时代获得成功。
在竞争日益激烈和企业营销环境不断变化的今天，加强渠道创新建设已成为企业不断获取市场机遇的重要条件。
在大多数工业领域，物料的成本和费用约占了产品总成本的一半，有些甚至高达70％以上。在这种条件下，有效的供给是供应链研究的重要领域，为保持生产的连贯性和下游企业的“无缝链接”，制造商需要和主要供应商在生产和规划上保持紧密协作，共同增强整体的竞争力。目前，产品的复杂度和精密度越来越高，为充分利用厂商的规模效应和学习效应，一种产品的零部件往往由多个厂家分别生产，最后由核心企业或装配企业组装获得成品。对制造商而言，和重要供应商结成伙伴关系是一种有效的协调方式，具有操作性强和易于实现等优点。
制造商-供应商关系的演变
近十几年来供应商关系已逐渐在转变，随着jit（即时生产）、tqm（全面质量管理）与scm（软件配置管理）等观念普及，制造商-供应商关系已逐渐由互相竞争的关系转变为互相合作的关系。
总的来看，其关系的发展历程可以分为下列四个阶段：
传统模式（traditional model）：1970年前，制造商-供应商关系为传统模式。在此时期，供应商与制造商之间的关系为敌对的状态。制造商设定供应商的特殊契约、持续的更换供应商以寻求价格的折扣、彼此间的信息很少流动、各自寻求在交易中的最大利益。在此时期中，双方只针对价格争论，较少涉及到质量、设计和运输能力。
压力模式（stress model)：1970年以后，由于全球市场的衰退及激烈竞争，供应商持续忍受了制造商不断要求降价的要求，双方的竞争更为激烈。此时，质量控制的观念开始兴起，制造商开始对供应商的质量做评定，也逐渐开始将供应商包含到新产品的开发过程中来。这时制造商-供应商关系符合波特的五力竞争模型，买卖双方都不断增强自身的议价能力。
溶解模式（resolved model)：1980年以后，由于价格已成为决定主要绩效的来源，质量和运输对绩效的重要性开始凸现。制造商开始认识到与供应商建立关系的重要性，很多公司开始采用jit运送策略，且让供应商得到长期契约，双方开始交换信息。供应商在承受降低价格的压力之下，还需根据制造商的要求作出相应改变。
供应商伙伴关系与网路阶段（supplier partnerships and networks）：1990年之后，西方制造商认识到日本企业通过与供应商建立良好关系是其主要竞争优势来源，jit被广泛采用，制造商也认识到对供应商的支持有助于零部件的质量保证与运送的可靠性。在网络组织关系的制造商-供应商关系中，交易双方可建立复杂的关系来管理供应链中的产品和服务。透过买卖双方的互动，打破了两个个体的边界及增加了彼此的竞争优势。这个时期强调的是伙伴及网络关系，强调彼此的互相帮助、信任及技术、信息的共享。
企业要提升自己的利润，就要努力与上下游的产商竞争以获取利润。在此种情况下，制造商-供应商的关系就倾向敌对状态，在实际中的做法包括：为了抑制供应商的议价能力（bargain power of supplier)过于强大，制造商会从多个供应商处购买原材料来维持供应稳定；同时，努力提高原材料的可替代性，以降低原材料的转换成本避免单一供应商的议价能力过强；避免对供应商作出长期承诺，利用供应商间相互竞争来压低价格。另一方面，供应商会通过加强独特性或向前整合来增加议价能力。制造商和供应商之间是零和博奕，双方不能建立起长期信任的关系。
而在jit管理方式下的制造商-供应商关系则不同。jit强调制造商要与少数供应商维持紧密与长期的合作关系，鼓励交易双方互相依赖产生协同效应。在这种情形下，由于供应商只有少数的买方，使得供应商免于在市场上与其它供应商竞争。而对于制造商，则可以享受纵向整合的利益，而不用承担相等的投资与风险。供应商通过与制造商密切合作，共同提升在产业中的竞争位置，共同分享利润，创造长期绩效成为主要目标。表1、表2比较了对于这两种制造商-供应商之间的关系的异同。
供应商伙伴关系
有学者认为制造商-供应商关系的本质为：工业市场是较集中的，也就是在工业市场中面对相对较少的消费者；工业采购所采购的数量都较大；对供应商而言，大客户是很重要的；买卖之间是彼此互惠的；工业市场所产生的交易金额相对高于消费性市场。
制造商-供应商伙伴关系可以定义为在供应链上居于不同位置的制造商和供应商，在一定时期内达成的一种共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低企业的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势、以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
供应商伙伴关系的应用
供应商合作伙伴关系的建立体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，这种环境下，企业产品的制造过程的周期会因供应商的密切配合而缩短，而且对顾客服务的响应速度和服务质量也将提高。那么，什么样的情况下适于构建供应商伙伴关系呢？现实的复杂情况表明这种伙伴关系根据制造商和供应商之间合作程度的不同存在不同的层次，图1和图2从不同的角度提供了指导性策略。图1从实务的角度出发，将制造业的物资按采购量和对生产的重要程度两个维度将物资分为四类，并认为应对ⅰ类和ⅳ类物资分别与供应商建立关键性和一般性的伙伴关系。图2中则按照供应商在所在行业的竞争力和供应商相对于企业的增值能力这两个维度将供应商分为四种：普通合作伙伴、技术合作伙伴、影响力合作伙伴和战略合作伙伴。
[关键词] 商业模式 商业模式创新 成功因素
一、引言
在今天,产品生命周期越来越短意味着再伟大的技术都不能使得企业获得持续的利润。从这个角度来说,创新并不仅仅包括技术和R&D,还有商业模式。很多企业致力于成为产业中的技术创新先行者。在这里,并不蔑视技术创新的价值,然而商业模式创新的力量确保企业能够持续屹立在产业中。即使一些技术产业中的企业,如Google、Infosys、eBay,它们的商业模式创新对于占领市场和持续成功也发挥了重要的作用;此外,有效的商业模式有时能够击败较好的创意或技术,如零售业的Wal-Mart、PC业的Dell、航空业的Southwest Airlines。那么,商业模式创新有哪些关键成功因素呢?本文就这一问题展开研究。
二、商业模式及其创新
每个企业都有商业模式,不管管理者有没有意识到或提到商业模式。商业模式并不神秘,从本质上讲是故事,述说了企业怎么样经营,回答了德鲁克的古老问题――谁是顾客及顾客价值是什么,也回答了每一个管理者必须要问的基本问题――我们怎么样赚钱,以及隐藏在我们“以恰当的成本传递价值给顾客”背后的逻辑是什么。
成功的企业总是经常性地在以下传递价值给顾客和借此获取赢利的7个维度上做着不断改进:who、what、when、why、where、how及how much。事实上它们也是商业模式的维度。成功的企业总是每2年～4年变革含有这些维度的商业模式。商业模式创新为企业提供了赢得竞争的重要方式。当企业这样做时,一些竞争对手还在继续延续企业的老路;另一些竞争对手还对企业所做的感到迷惑不解。不管竞争对手是哪种反应,企业都将率先获取新顾客,从而获得先行优势。
三、商业模式创新成功因素
1.省略)常有两个倾向,一是忽视战略的价值;二是唯商业模式至上。单纯地进行商业模式创新是不够的。优秀的企业在进行商业模式创新的同时,会强化竞争战略的作用,通过战略的有效选择和有力执行来发挥和保护新的商业模式的优势。大多数企业在进行商业模式创新的同时,会使用下面四种战略的一种或它们的组合去赢得竞争:基于成本优势的低价格,如Wal-Mart;提供更使人想要的产品和服务,如Tiffany;提供更多的选择和信息,如;紧密的关系,如Avon。
2.高管支持与商业模式创新
商业模式创新是在CEO领导下进行的。CEO是商业模式创新构思的最终来源,也可能是阻碍商业模式创新的最大障碍,因为他们害怕牺牲组织现有商业模式的有效性。CEO的兴趣和态度对于商业模式创新至关重要。CEO应该建立一种开放性思维,需要学会取舍,舍弃一些当前提升绩效的程序,为商业模式创新腾出足够空间。大多数成功企业告诉我们新的商业模式在带来经济利润方面比老的商业模式更加有效。因为,利润改进和成本降低程序是为了提升过时的业务模式的,删除这些程序也就解放更多的富有创造力的资源,让它们在更具潜在机会的商业模式中发挥作用。
3.伙伴关系与商业模式创新
伙伴关系是创新商业模式的一种有效资源。这种关系能够有效促进新产品、新技术、新服务的创造和传递。传统的商业模式侧重于自己开发技术、生产制造,以及营销和销售。利用伙伴关系创新商业模式可以显著降低研发费用、提高创新产出及增加进入新市场的可能性。此外,利用伙伴关系实现自己商业模式与伙伴商业模式的协同,本身就是一种商业模式创新。一般而言,可以通过以下流程来借助伙伴关系实现商业模式创新:定义自己的业务目标,评估自己的商业模式及其需要的能力;评估伙伴的商业模式,决定自己商业模式与伙伴协同的程度;管理伙伴关系并思考未来的合作。
4.创新网络与商业模式创新
创新网络是日益复杂的产品和服务创新的逻辑延伸,是一种为了产品和服务创新的组织配置模式,集成了不同组织的技能。所谓创新网络,为组织间的联结(企业、政府、其他公司、大学以及机构等),目的是为了创造、获取和集成许多不同的技能和知识,这些技能和知识是开发复杂技术及将之带进市场的必须,不仅能为企业提供竞争性的产品技术,而且能为企业提供必要资源重塑商业模式。
四、结论
尽管讨论商业模式创新相当流行,但很多企业仍然对于实践商业模式创新感到迷惑。例如,最近美国的一个关于商业模式的研究,调查了70位经理,令人吃惊的是62%的经理很难回答他们的企业是如何赚钱的,这其中不乏进行了成功商业模式创新的企业的经理。在此情形下,本文重点探讨了商业模式创新关键成功因素问题,研究发现竞争战略、高管支持、伙伴关系、创新网络对于商业模式创新成功具有重要意义。
参考文献:
[1]Magretta, J. Why Business Models Matter[J]. Harvard Business Review, 2002(May):3～8
渠道处于“疲倦的生存状态”
目前，管理软件渠道增值合作方式单一老化，导致渠道体系内部合作中出现难以协调的矛盾，厂商之间急功近利、短期主义明显。
一个渠道商常不同性质的几个产品或同一类型的几个厂商的产品，结果杂而不专，大而不精，失去专业化应有的优势，同时导致窜货、压价、倾销等事情发生，市场秩序紊乱，而软件商又难以驾驭，无法调控市场。
另一方面，管理应用软件产品没有增值渠道。渠道商不能取得按照自己的需求而定制具有合适价格、合适功能的产品，往往按软件商的要求不管好坏一概接受，成为软件商的“说客”，产品销售一套算一套。
对于这种状况，管理应用软件厂商的对策又往往过于专制强悍，总强制甚至无理要求渠道商过多地存货和压货。这使本来就矛盾重重的市场状态愈发复杂，渠道商的利润空间更充满不确定性。
这样发展下去的结果只有一个，厂商和渠道双方利益都会受损。
如今，市场竞争已不仅是软件企业单体之间的竞争，而是软件商所处的价值链之间的竞争。价值链已超越软件商企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了软件商外部价值链和内部价值链――外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。这一切要求软件商必须对渠道架构进行扩展、整合与提升，对渠道链全面支持、服务与增值，才能在激烈竞争中屹立于不败。软件的本质就是服务，而服务的核心就是提供增值。
可以预见的是，今后应用软件商转型的主要方向是向高增值服务商发展，利用对行业的深刻理解、广泛的商业关系、发达的分销网络实现对下游需求资源的整合，并与上游博弈，从而建立出利用基于商业关系、回报丰厚、利益捆绑的管理应用软件增值服务战略体系。
渠道如何有效增值
因此，如何开流通渠、建立一个健康的渠道供应链，帮助渠道把产品卖出去，提高渠道商自身的增值能力，有效拓展市场，是如今管理应用软件商迫切需要面对、解决的重大问题。
那么，管理软件商如何使渠道充分有效增值、创造双赢的局面？
1 . 对渠道商在不同阶段提供不同的增值服务
欲转型高增值服务商，软件商首先必须了解渠道商不同需求。渠道商成长的不同阶段有不同的需求，软件商要结合渠道商具体情况来有的放矢地进行增值服务。起步阶段需求: 沟通、指导、培训、授权; 快速增长阶段需求: 培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持; 成熟阶段需求: 开发更多、更好的新产品，保持足够的市场竞争力，提供进一步增长的市场新空间，提高合作层次，建立客户忠诚度，维持市场价格，保障利润。
2. 重视日常渠道的管理增值
成功在于细。其实，最能感动渠道分销商的渠道增值服务就是一些日常最细微的细节，这是企业成本最小的增值服务，可这也是企业经常不注意，或者注意到了却没有执行到位的环节。主要做法如下:
（1）帮助渠道商建立在各个片区、售点的知名度、美誉度; （2）改善供应状况服务。了解产品的生产情况，避免对渠道商来说销售情况良好的产品时发生断货; （3）提供日常市场资讯服务; （4）帮助经销商制定合理的存货量: （5）建立良好的客商联谊关系，在渠道商喜庆、困难之日给予温馨祝福; （6）着重提供即时解决方案促进市场拓展，包括给用户开行业研讨会、举办产品和方案的巡展、协助进行渠道客户公关等。
3. 分类别、分等级、分渠道提供增值服务
有的渠道商主销产品或品牌是软件商的，有的渠道商主销产品是软件商竞争对手的，而自己的产品只是作为辅销品牌，企业对他们提供的增值服务也应该是不同的。
同时对于多元化、多产品、多版本化经营的软件商来说，其产品不同可能应用的渠道也不同，而渠道、用户的技术实力、产品需求等情况也并不相同，为了对不同渠道量体裁衣，提供最佳的产品和技术支持与服务，不同的产品不同的渠道增值服务也是不同的，应是分等级、分类别、分渠道提供增值服务。
以某知名ERP 软件商A为例，该软件商推出了自己独特的增值分销渠道建设计划:
A软件世纪伙伴计划。在计划中，A软件商将合作伙伴分为三级，并授权使用相应的合作伙伴认证证书和认证徽标，这三级为: 1.产品合作伙伴、2.解决方案合作伙伴3.关系合作伙伴。
其中，产品销售合作伙伴的业务主要以产品经销为主，A软件商提供其全线产品资源与最优惠销售折扣; 解决方案合作伙伴的业务主要以开发及销售解决方案、系统集成或服务为主，其所拥有的成功行业解决方案，将被收入到《A软件商合作伙伴解决方案集萃》中，共同做市场宣传推广活动，并可享受特殊销售折扣及市场合作基金; 关系合作伙伴主要授予有特殊行业关系的合作伙伴，可获得A软件商销售经理、专业技术和市场人员的全力支持配合。
另外，针对特定行业，只要具有产品技术优势、良好客户关系、有资金实力的优秀合作伙伴，A软件商也允许可采用产品界面联合冠名，或专门定制OEM版产品界面，采用合作伙伴的Logo，提高合作层次。
总之，通过选择营建多层次、等级不同、和谐互惠的渠道营运模式这一策略，A软件商与渠道商们分享产品价值与利润增殖空间，共同做大了市场。
4. 构筑渠道联盟做大渠道增值
软件业有其行业特殊性，渠道商偏弱，用户单位认知、接受率低，要迅速炒热软件市场，软件商就要尽可能吸纳最大数量的各种经销商，同时制定保障渠道成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升渠道成员在区域市场的竞争能力、产品盈利率，做大渠道增值; 再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将企业自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。
